监理：特大型企业贯标工作的运作及思考（二）

三、要做好分层次、分点实施标准的培训
我们重点做好以下几个方面:
1 .全员培训注重各级领导的培训效果。根据总行工作和人员特点，经研究决定采取短期分批集中、分级组织实施、外部专家和内部专家相结合的培训模式，重点是各部门和各级领导。并根据部门工作特点，不是延长培训时间，而是注重落实，保证培训效果。1999年6月，我们分别为总公司和直属单位局级领导干部和普通员工举办了培训班。190多人参加了培训，取得了良好的效果。
2。专业训练重在年轻骨干的培养和锻炼。为适应总行人员结构和未来标准实施工作的需要，针对总行标准实施工作的特点和要求，经过反复研究，确立了重点培养年轻骨干的思路，采取“外训核心骨干和内训部门骨干相结合”的方式进行专业培训。1999年7月，我们为总公司质量体系内审员举办了两期培训班。110多名骨干工人(包括一些部门领导)参加了培训。在总公司总部，出现了学习标准、积极实施标准的热潮。此外，总行专门选派了4名专业能力强、综合素质高、精力充沛的年轻员工参加国家质量培训中心的业务培训，为总行培养和储备从事质量管理的专门人才。
四。在科学研究的基础上，必须实事求是地确定质量体系的设计方案。开展自下而上的系统研究。根据总公司总部实施标准的总体计划，为了全面了解和分析总公司及相关单位质量体系的现状，探讨相应的改进措施，了解现有质量体系与IS09000要求的差距，找出工作的方向，必须做好总部质量体系的调查工作，通过调查了解情况，为顺利实施实施实施标准奠定基础。至于具体的运营模式，我们的思路是以基层系统的运营状况为基准，自下而上理顺总部系统的运营线路，根据基层系统的运营需求，寻找上述系统问题和设计规划的方向。
1999年7月中旬，在总行标准实施工作组组长的主持下，总行标准实施工作组全体成员和有关专家本着实事求是、讲求实效的原则，先后对北京设计院、海外部、人事部、总承包部、科技部、计划部、综合办公室、财务部、中建南北公司(包括其现有项目)进行了调研。在与会人员的共同努力下，这次调查了解了情况，沟通了信息，提高了认识，明确了任务，达到了预期效果。大家一致认为总部执行标准存在明显问题，工作难度大；但基本条件具备，操作前景光明。
2。客观分析质量体系中存在的问题。通过调研，我们发现了总部质量体系存在的问题，这些问题可以归纳为以下四个方面:
(1)总部业务定位和自身发展运营模式的问题。在将总部发展成为公司实体的过程中，与ISO9000标准的要求相比仍存在一些不足:各部门的管理职责不够明确，一些直接服务于业务的部门的职能定位需要调整，各部门目前的职责对属于本部门的质量管理和质量保证要素缺乏针对性的规定；部门之间和部门内部的职责权限接口不够清晰，沟通渠道不够畅通，工作关系不够明确；该部门缺乏适当的工作职责。
(2)总部现有程序与ISO9000质量体系的实际运行要求之间存在较大差距。现行管理制度内容宏观，可操作性差；总部现行管理规定中缺失了ISO9000标准20个要素的部分要求或其内容:现行管理制度大多按条款横向罗列，不便于组织、实施和控制，无法满足ISO9000标准对程序“5W1H”的要求；管理体系中涉及的一些工作的职责、权限、任务错位；现有的部门之间的文件接口比较模糊。
(3)与ISO9000标准的要求相比，总部直接生产经营的过程仍然存在对各项具体活动过程控制不规范、不系统的现象。包括:总部现有流程基本沿用以往半政府机构或半企业的管理模式，与总公司国际化、市场化、公司化的目标不匹配；现有流程的运行缺乏统一规范的程序性和协调性等。
(4)总部资源配置与ISO9000标准要求仍有一定差距。部分人员缺乏相应的质量意识，对总公司标准实施工作的认识还存在一些问题；培训需要加强。
基于以上调查结果，我们提出了总部质量体系调查报告，作为决策参考信息，并提交给总部。