监理：知识管理中几个关键问题的研究（二）

我们习惯于用计算机做很多工作，如计算、排序、存储等。这些普通的计算机处理过程可能会让我们认为“知识管理”是用合适的软件处理问题的一套过程。诚然，现有的计算机技术和基于这些基础开发的工具，如数据库、数据挖掘和专家系统，大大提高了管理的效率。然而，知识管理不是一个基于技术的概念。它是在组织中发展必要的环境和条件，以促进知识在组织中的创造和传播，并使知识不断螺旋前进。在这个过程中，人不仅是隐性知识的载体，也是知识创造和传播的内生动力。最近20年，美国工业界在信息技术方面的投资超过1万亿美元，但这一切对知识工作者工作效率和能力的提高作用甚微。究其原因，是大多数企业在实施知识管理的过程中片面强调“技术”的作用，而忽视了“人”的因素。知识管理不同于信息管理中的数据和信息仓库管理。就是通过分享知识，运用集体智慧，提高适应能力和创新能力。其实施在于建立激励员工参与知识共享的机制，设立知识总监，注重创新和集体创造力的培养。知识并不试图填补或取代人们的经验，而是鼓励和利用它。
当今社会，员工流动频繁，竞争日益激烈。知识和固定资产一样，会随着时间的推移而贬值。如前所述，知识可以分为隐性知识和显性知识。知识管理既包括对组织中已有的显性知识进行编码，也包括发掘员工头脑中的隐性知识，将其转化为可以编码的显性知识，实现隐性知识的共享。因为显性知识容易交流和分享，也容易被竞争对手学习。对于一个组织来说，显性知识显然不可能形成可持续的竞争优势，而构成组织核心能力的知识库是基于隐性知识的，所以知识管理的核心是发现员工头脑中的隐性知识。
其实人的隐性知识远大于显性知识。因此，如何将这些隐性知识显性化，以有限的方式实现知识共享，成为知识管理的重要内容，而人作为知识载体在知识管理中的作用不言而喻。
5。知识管理面临的挑战
5.1企业文化
知识管理领域的问题是企业忽视人和文化问题。在个人知识受到重视和奖励的环境中，建立一种重视隐性知识价值并鼓励员工分享的文化氛围至关重要。但是，并不是所有的组织都有分享的氛围，要改变这种氛围是非常困难的。到目前为止，对于如何试图改变它还没有达成共识。因为形成分享知识的氛围需要员工的参与——专家和新手都必须愿意分享自己知道的东西。这个要求是现在很多机构面临的问题。尤其是当一个员工因为某种技能和能力在组织中变得有价值时，他通常不会轻易把自己的经验传授给别人。这意味着，一旦你帮助了别人，你的特殊地位就会丧失。曾经有一家咨询公司，发现他们的高级咨询师不和初级或者入门级的咨询师说话，于是公司设立了专项奖金，鼓励这些高级咨询师和下属说话，但是收效甚微。于是公司威胁说，如果高级顾问不和下属多谈谈，他们就会失去奖金。这就带来了很多管理问题。毕竟一次谈话能给新手带来多大的帮助，往往很难判断。一些公司开始监控高级员工的电子邮件和电话。然而事实是，人与人之间的直接交流是最有效的，100封邮件对新手的帮助可能还不如一次非正式的谈话。有一家石油公司定期组织高级员工和低级员工开会。公司要求这些高级员工提交他们正在进行的工程项目的详细实施情况。这样新手可以知道专家是怎么解决问题的，新手提交工作报告的时候也可以得到专家的反馈。
新手不太可能从书本中获得所需的全部经验。他们必须通过与相关领域的专家互动来发展自己的能力。但如前所述，必须有一个前提，专家愿意传播经验。因此，企业文化成为实施知识管理过程中的一个难点。
5.2在隐性知识显性化之前提到过
，知识管理的核心是发现员工头脑中的隐性知识。隐性知识分为两种类型:潜在的可表达的和不可解释的。对于前者，可以通过谈话明确，而后者则更复杂。如果没有主观因素，专家不可能描述他们所有的经历。很多职业经验是无法浓缩成一系列规则的。那么学习这些经验的方法就是听专家对使用它们的场合的描述。这些应用的描述大概会包括要解决的问题，相关的情况，解决问题的步骤，具体的数据和信息，最后的结果。这种成功的应用形成了一系列“方法”的基础。这些方法往往对后续工作有启发作用。虽然专家们没有完全描述他们的经历，但这种启发对新手来说是很有帮助的。如何充分利用这些未表达出来的隐性知识，也是知识管理的重要内容。