装饰工程项目管理的难点与对策（一）

随着中国计划经济向市场经济的快速发展。加入WTO、21世纪知识经济和管理时代的到来。面对新形势和新挑战，国内装饰企业势必面临一个难题:如何管理好工程项目，才能在新经济的微利时代立于不败之地。随着我国建筑装饰行业的蓬勃发展，市场竞争日趋激烈。建筑市场的“双面效应”给项目管理带来了压力，项目利润将进一步降低。暴利和超额利润的时期已经不复存在。企业已步入微利时代，这将要求项目管理以合同为基础，以管理为主线，加强对工程质量、工程进度、工程成本三大目标的控制，加强甲乙双方的公关协调，也将倒逼项目管理由粗放管理向集约管理转变。在微利时代，如何管理工程项目才能让自己立于不败之地，这是工程管理者迫切需要解决的问题。
管理！什么是管理？管理是计划、组织、协调和控制。装饰项目管理是对工程项目的计划、组织、协调和控制。项目管理的九字公式是“三控两管一协调”。控制和协调是项目管理的两大职能，它们是对立统一的。只有做好项目上的各种协调工作，才能更有效地控制项目；只有严格的、制度化的控制才能有和谐的协调。两者是相互统一的。装修项目管理的重要特点在于，项目管理者必须善于在一定时间内运用装修项目的约束条件，在不超过这些条件的前提下，完成既定的任务，达到预期的目标。否则，如果时间和条件不再具备，项目管理就会失败。它的特点是一次性管理。比如酒店的装修，不同于其他工业产品的批量性，不同于其他生产过程的重复性。所以在装修工程管理过程中，一旦出现错误，就没有改正的机会，只有后悔。因此，在新时代，项目管理会对项目经理提出更高的要求:优胜劣汰。一个项目的最终管理能否成功，能否取得较好的社会效益，即能否同时利国利民，达到动态平衡，实现共赢。关键在于项目施工现场成本管理、财务管理和质量管理的深度。
在传统计划经济时代，所有的要素都是固定的。对于一个项目，项目经理要完成一项任务和一定的产值。所有要素都是按照国家规定的定额完成的，没有必要对成本、财务和管理质量进行细致的预测。工作的时候，只需要依靠关系和“三拍”行为。所谓“三拍”，就是一个项目决定下来，项目经理拍脑袋决定；第二，在施工过程中，不断拍胸脯，保证完成任务；第三，项目失败的时候，我只能拍拍腿表示遗憾。当时主要是靠行政命令来规范。现在是市场经济，市场经济的所有要素都在变化。传统思维是固定的，只要你听话。现在项目管理不能唯命是从，你得一直按合同办事。要树立项目管理预测的意识，养成习惯。
这就要求项目管理人才必须是复合型人才，不能只懂技术不懂成本控制。他们应该考虑质量、进度和成本，并按照合同办事。懂法律法规，懂技术，善于管理，善于经营。只有这样，才能在项目管理中不断调整策略，有效控制质量、进度、成本之间的关系，从而有效督促甲方按合同办事，有效促进甲方及时付款。市场的“双面效应”，即市场的规范性和非规范性，也给项目管理带来压力。现在工程风险高，利润却降低了。市场不规范主要体现在以下几个部分:一是议价:业主议价有两种，一种是公开议价，就是投标的时候，一级企业要向三级企业收取多少个百分点的费用，然后等到签合同的时候，再问你有没有优惠条件。如果不做相应的下浮！我很抱歉！有许多人等着做这个项目。
二是暗割。意味着公开招标，自由竞争，所以所谓的“名额”就放在一边了。讲道理的中标。二、工期紧迫:没有固定的工期，建设单位要求你在最短的时间内保质保量完成工程，必然导致成本更高，施工难度更大。三、预付款:以前一般的预付款方式是预付款，即工程开工时没有预付款，甲方要等工地开工到一定金额后再按金额支付。现在的做法:中垫，后垫。这种做法是有预付款，但在施工过程中，进度款不够，部分工程款的变更和增加要等到结算完毕后才算。这种方法常用于大中型项目，因为它有利于吸引好的承包商投标。第四是不平等条款。与时俱进。随着经济的发展，施工单位越来越“聪明”。签合同的时候附加了很多不平等的条款，而且是以合同的形式固定下来，要求你心甘情愿的“明知山有虎，偏向虎山行”。第五，甲方乱分包。甲方为了自身利益，有时会将一个项目拆分成几个大块，再分包给几个不相关的施工单位，容易造成施工时交叉协调不畅，项目进度控制不好。
市场有非标准的一面，也有标准的一面。市场规范如下:
1。业主责任制。建设局要求甲方建设项目进行审计，确保项目建设资金到位。业主领导离任时，也要对其进行离任审计。
2。监管体系。建设监理主要是为业主提供一个专业化。社会化项目管理服务，帮助业主提高工程质量。进步。投资控制的三个方面。这样会增加施工单位变更工程签证的难度，迫使项目管理方按照合同办事，与业主和监理单位协调，控制自己的工程质量，这样才能更好地向监理单位要求签证，从而更好地保护自己的利益，顺利向业主要求进度款。
3。竞价系统。建设局规定50万以上的工程要招标。这有效地防止了腐败，提高了公开性。正义。公平原则。这将迫使企业计算自己的项目成本，优化项目管理。现在招标采用合理最低价中标法。向项目管理要利润就是这个意思。
A .当初可能导致你的关系离开、调走等。
B .虽然你和甲方某个人关系很好，但是甲方内部运作混乱，也容易出事故。c .关系正常化。受市场规范影响，审核中心要根据合同和签证审核你的工程量。
D .关系每况愈下。在工程开始时，与甲方.监理单位的关系是良好的。他们整天吃喝玩乐。当工程变更需要他们签证确认的时候，他们会拍着胸脯很忠诚的说:这点小事不用管。来了就给你钱，现在懒得办签证。你听“风”的话，工程完工了，审计中心就按照工程合同和签证办事，改了但没签的工程，他们是不会给你钱的。
这个时候，如果你想让那些人再签字，恐怕他们就很难顾及到自己的利益了，甚至可能会和你翻脸。因此，在关系良好的情况下，项目管理要将关系的优势转化为契约的优势，以契约的形式明确各种条款，减少和消除关系风险对项目管理的影响。第二是合同风险。因为有些长期项目经理可能很久都没有找到工作，不管甲方提的条件有多苛刻，如果不仔细推敲分析合同，还是先签吧。事实上，这种做法是非常危险和不可接受的。
这种人还保留着计划经济时代“农民包工头”的强烈意识，没有法律。法律概念。现在市场要求项目经理了解法律法规。专攻技术。会处理的。良好的管理。否则，合同没签好，说不定甲方已经在里面布好了“陷阱”，风险就大了。也许会“竖着进去，横着出来”。因为在签订合同的时候，对于很多范围不清、内容不明、不完整、不断变化的部分，我们不得不用文字、图纸、报价单来详细解释，并以合同的形式固定下来。从前期保护到落户，不清楚。其次，合同中可能有甲方故意为你布下的“陷阱”。如果业主只有较少的权利或没有义务，承包商只有较少的义务和权利，等等。
合同中有不公平条款等。因此，对于项目管理来说，投标时要重视合同，在施工过程中不断督促甲方按合同办事。不要等到结算的时候才意识到合同的重要性，那时候一切可能都晚了。第三是工程风险。合同风险和关系风险是项目管理中的两种风险，在市场条件下会增加。工程风险是传统意义上的风险。项目规模越大，复杂程度越高；施工环境。条件。恶劣天气等。，增加了项目施工管理的条款，通过合同的方式将其法律化，降低了风险，确保了项目管理的成功。
项目管理还有一个重要环节:项目索赔。从而达到以缆促管的目的。索赔是提高项目管理经济效益的途径之一。只有掌握双赢主张，才能更好的生存。竞争。求发展。现在对于项目经理来说，任何业主都有索赔，所有项目都可以索赔。投标时要做好索赔准备，合同谈判要为以后的索赔“打好笔”；在施工过程中，对变更的部分要做完整的签证，以便结算时维护自己的权益。索赔的原则是，首先要防止甲方反索赔，然后才能自己向甲方索赔。
甲方对施工方的索赔是以工程质量为依据的。以工程进度为由向施工方索赔，因此应加强施工方的项目管理。工程质量要兑现，施工进度要兑现，更好的防止甲方的反索赔。同时，我们在按合同管理项目时，要时刻有向甲方索赔的观念，要有“三心”“三多”的精神与甲方协商，做好公关工作，达到索赔的目的。然而，我们的一些长期项目经理经常抱怨；很难向甲方索赔！