监理：浅谈施工企业工程项目责任成本管理

摘要:施工企业项目责任成本管理的成败直接关系到企业的生存和发展。文章指出，要搞好项目责任成本管理:必须按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本的内部运行机制；加强项目管理控制，采取有效措施落实责任成本，应从三个方面加强项目责任成本管理。
关键词:施工企业；工程项目；责任成本；管理
工程成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目为成本核算对象，在施工过程中所消耗的生产资料的转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币表现；简而言之，它是项目产生的直接和间接成本的总和。在项目施工过程中，责任管理以项目部、班组和职能部门为责任中心，以项目成本可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、核算等方法，确定目标成本和利润目标，从而控制和考核成本费用的发生。项目成本管理直接关系到企业的经济效益、员工的收入和企业的生存与发展。工程造价管理的质量是衡量施工企业生存和发展的试金石。因此，笔者就工程项目责任成本管理谈一下自己的粗浅看法。
1。按照责任成本原则建立健全项目责任成本预算体系
(1)围绕项目管理调整理顺内部运作体系
由于项目分布在各个地区，按照公司内部管理体系建立项目管理组织。项目管理中的运行机制要与项目管理相适应，形成以施工项目为对象的施工单位，实行生产要素的动态管理，按权限范围在项目中设立责任中心，将成本责任落实到各职能部门、班组、岗位，做到相互协调、相互监督、权责分明，实行横向成本结算。 进一步实现责任成本控制，形成施工过程中谁出错谁负责的责任成本管理体系。
(2)合理编制责任成本预算，按照可控原则分解经营目标和可控成本
成本预算是责任中心预测成本和控制支出的基础，也是考核工程项目责任成本的工具。责任成本预算是否合理有效，是否得到建设单位的认可，是对项目经理、技术人员、管理人员的工作检验，也是项目成效极其重要的一环。以及层层分解指标是否合理，决定了成本管理的成败。
二、加强项目管理控制，采取有效措施落实责任成本
(一)加强项目资金使用管理
做好项目资金控制，按规定用途使用资金是提高项目效益的前提，控制资金成本是资金使用管理的重要因素。因此，项目部各业务部门之间应建立严格的资金使用控制制度。
1。财务部控制资金的使用。项目管理以财务管理为中心，加强财务管理，提高资金利用率，降低资金成本，财务部门在资金使用的管理和控制中尤为重要。
2。物资装备部对资金使用过程的管理。材料采购是项目资金使用的重点，会占用项目资金的60%(不同项目比例不同)。因此，严格控制材料采购和备件分类存放，实行公开招标采购，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象。材料采购要“货比三家”，尽量采购质优价廉的材料，有效降低采购成本。同时，对超储的材料和配件及时处理或利用保质的情况，减少资金占用带来的成本增加。
3。施工技术管理。工程是优化建设、设计和生产要素计划配置的重要体现。搞好施工技术也是逐步实行施工现代化的前提。项目经理和技术管理人员应严格控制工程进度，保证工程质量，普及新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，并密切注意工艺周期的协调配置，避免增加工程建设中的成本和费用。未完工程对项目资金也有影响。因此，做好未完工程的管理和调整，是项目资金管理中极其重要的环节。
(2)加强施工各环节的成本控制
1。人工成本的控制。员工工资与责任成本目标完成情况挂钩，各班组实行工资承包制。要根据工程任务单的形式，注明目标、规格、数量、工程形象进度、工期，结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素，确定班组工资，以全额计件工资形式结算，实行不封顶不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理调配一专多能的技术工人，合理调整各工序人数的松紧。既加快了工程进度，又节约了人力成本。
2。材料成本的控制。
(1)根据项目预算制定材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平核定各种材料的采购价格上限。对于用量较大的材料，应采用招标方式“货比三家”降低价格，或直接向厂家采购，减少中间环节，节省材料差价；其次，零星物资要充分利用供应竞争的条件实行寄售管理，要多少结算多少，减少库存积压，避免损失。
(2)根据施工图预算、企业的技术装备水平、员工的综合素质、各种主要材料的消耗情况，并根据工序质量的要求，计算出合理的材料消耗降低率指标，并对这些指标进行分解，动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。
(3)施工现场人员应根据施工组织设计和现场施工情况进行详细分析，正确确定各种材料的合理进场时间、堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理中不可忽视的重要环节。
(4)施工现场可利用的剩余材料和结构件、模板、竹子等周转材料的回收和核算不容忽视。建立健全周转材料的余料回收和摊销台帐，及时收集和统计余料，这在实际工作中往往被忽视，是导致浪费的一个环节。
(5)建立健全材料领、发、收、退的制度和核算，严格履行入库手续，实行限额领料，防止大量赊销材料没有办理入库手续直接进入施工现场，造成财务消耗和实际成本不真实。
3。机械使用费的控制。坚持设备租赁制度。由于公司对机械设备的集中管理和统一调配，本项目将根据不同的工程施工情况实行设备租赁，以便及时租赁和归还设备。在保证正常施工生产的情况下，加强设备的维护，提高设备的利用率和完好率，实行使用设备的调度制度，对私自使用设备的加倍罚款，以确认正常施工，带来不必要的损失。
4。间接成本控制。项目管理费是一笔非常大的支出，项目效益每增加一个百分点就减少一个百分点。因此，控制项目支出对项目效益有着非常重要的影响，特别是在间接费用按现有情况不断增加的情况下，应采取各种措施加强控制，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用。在满足工作的前提下，减少非生产性人员，一人多岗，采取指标控制、成本承包等措施，最大限度地节约非生产性费用。
5。分包工程结算的控制。对于分包工程，严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格，是分包工程的实际成本；要求甲方以建设单位的一系列管理措施对待分包队伍。因此，分包工程应严格按照合同约定办理支付手续，防止超付或多付，并按规定留足工程质量保证金。如果资金紧张，也要及时办理结算和挂账，保证主营业务收入与实际成本核算一致，避免出现前盈后亏的情况。为了更好地控制分包工程的结算，财务部门应建立分包工程台帐，根据工程的合同号、分包商、分包总价等及时记录结算情况。
6。安全和质量控制。为确保工程的安全和质量，每道工序都要明确安全和质量保证责任书。施工项目不合格，发生安全质量事故后要查明原因，分清责任，属于安全质量交底中的事故，由安全质量负责人承担责任；直接施工过程中发生的费用由所有施工单位承担，否则，将不进行工程验工计价或直接从计价中扣除。
7。加强团队管控。它是工程项目生产的基本组织，是成本的直接执行者，是成本管理最基本的环节。项目部必须加强班级管理，强化成本观念，增强成本核算意识，建立班组长责任制，实行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算，组织班组开展劳动竞赛，增产节支，节能降耗，提出合理化建议，把责任核算落实到施工第一线。
8。及时核对往来账款(业主、内部下属单位)，及时清理库存现金和银行存款。由于资金短缺，要特别关注和加强工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款，是否存在因贷款(现金或银行)购物未及时报销而产生的隐性成本。
三。加强工程项目责任成本管理的途径
(一)改革成本管理组织和管理职能。成立责任成本核算中心，负责“责任成本管理中心”的全过程管理，建立管理制度，设置专职成本人员，对项目成本进行预测、计划、控制和核算。
(2)建立健全成本管理的基础工作要有效地进行成本管理，必须做好与项目成本相关的各方面工作，并通过成本管理的总结，补充和细化成本管理中的各项制度，建立健全成本数据的收集、传递和报送所需的程序和相关制度，根据各责任成本中心的需要设置账簿、凭证报表和分析数据；从一点一滴做起，形成共识，层层把关，层层落实。
(3)逐步完善内部控制制度，加强项目部的内部管理
1。建立健全岗位责任制。根据工程数量和施工生产的具体情况，项目部可以一人多岗，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分开。
2。加强材料设备管理。项目部应明确材料采购员、仓库保管员、设备管理员的职责，认真执行公司制定的材料、材料、设备的核算办法及相关制度。材料采购员要保证价格、质量和产量，高质量“货比三家”；仓库保管员应认真填写物资登记卡，做到实物账与财务账相符，并做好剩余物资的归还手续和周转物资的收发登记；设备库管员应认真记录机器的运转、修理和出勤情况，认真分析材料超支的原因，并根据相关制度给予奖惩。
3。加强施工现场管理。避免因质量、安全、施工方法、工期、人员安排的失误而增加成本。
4。完善独立核算机制。加强成本核算基础，及时准确反映项目经营成果和财务状况，及时反馈经济信息。
5。加强责任成本的实施。项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到班组和个人，真正形成全员抓成本的动态管理模式。
6。坚持成本分析制度。及时的成本分析是促进成本评估的重要手段。项目部应成立成本管理小组，对项目的经济活动进行监督，由项目经理牵头，各业务部门配合，认真彻底地做好项目成本分析工作，及时发现成本管理中存在的问题，找出解决办法。
四。结语
总之，施工企业项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，企业的经济效益和员工的收入。因此，我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义，增加项目管理的科技含量，控制成本，优质高效地完成每一个项目。