物流案例分析：如何进行采购管理

随着全球经济一体化进程的加快，必将推动国内企业全面融入国际市场的步伐。但就目前的管理现状和管理水平而言，中国企业与世界先进企业相比还有较大差距。尤其是一些企业不堪重负，不知所措，无力应对重新进入后白炽化的市场竞争趋势。针对以上情况，我们的企业必须敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高管理水平，增强核心竞争力，否则就会被无情而残酷的市场竞争所淘汰，这是不争的事实！众所周知，供应链的管理已经成为制约企业生存和发展的核心因素，并且日益突出。其中，如何有效利用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的主要问题之一，在企业的经营战略中占有重要地位，是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节。正因如此，加强供应链管理成为TCL集团今年经营管理的主题之一，受到广泛关注。建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝“暗箱”操作和采购腐败，是极其有效和必要的。
众所周知，在多年“价格战”的驱动下，国内众多知名家电企业另辟蹊径，着力加强采购供应链管理，取得了不错的效果。比如，已经连续两年亏损、即将退市的科龙集团，在格林柯尔接手科龙后，顾出任董事长之初就成了老大。最经典的一句话是:你花的每一块钱，都会有我的两毛钱。改变和调整科龙原有的采购组织体系，搭建采购招标管理平台，成立采购管理工作小组。所有供应商经过科龙在质量、交货期、信誉等方面的认证后，都可以参与科龙的采购招标活动。采购工作组通知符合条件的供应商去科龙集中网上投标，即每个供应商代表进入科龙预先设置的小房间，将信息上传到电脑进行投标。所有供应商不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商。去年9月，TCL移动通信有限公司还引入了采购电子招标系统，至今已节省采购成本300万元。可见效果是巨大而明显的。众所周知，对于技术一般的企业，物流采购成本的占比在30%-80%之间；对于高科技工业公司，采购成本的比例一般为10%-30%；对于已经成熟多年的简单技术，采购成本率可能高达90%。比如电话机价格100多元/台，厂家只有几元利润。因此，如何使企业在白炽化的竞争中生存和发展，不仅需要在R&D、销售和制造上找到改进点，还需要在物流采购供应链上挖掘潜力。采用一套科学、系统、有效的物流采购管理运作平台来指导、完善和实施物流采购运作，形成企业独特的物流采购优势，从而提升R&D，保障生产需求供应，为企业参与市场竞争、实现可持续发展提供动力。同时也是杜绝采购腐败的“良药”。笔者认为，建立现代企业物流采购管理平台应立足于“加强管理，理顺职能；明确职责，规范业务；杜绝腐败，降低成本；高效运行，增加收入”的原则。采购管理运营平台(系统)由以下七个部分组成。
1。采购计划与预算子系统:采购预算是指对原材料、材料、零部件等的数量和成本的详细估算。采购部门要求与公司年度销售预测或生产计划(包括产品品种和数量)相匹配，以利于整个企业目标的实现。采购预算是企业年度预算的重要组成部分。其建立应以年度生产计划、物料清单和库存控制卡为基础，设置物料标准成本指标体系和监控价格波动规律，根据实际情况进行必要的调整，实行动态滚动管理方法，提高采购计划与预算子系统在实际过程中的准确性、实用性和可操作性。【/br/】二、供应商开发管理子系统:物流采购成功的关键是正确地考察、评估、认证和选择合适的供应商。俗话说“男怕入错行，女怕嫁错人”。其实“采购最怕找错供应商”。再便宜的价格，如果供应商选择不当，以后会后患无穷。供应商的发展是为以后采购的顺利进行打下坚实的基础。因此，建立供应商必须成立遴选小组，确定科学、合理、系统的评价项目，一般包括对经营状况、企业信用、制造能力、技术水平、质量和业绩、管理绩效等指标的评价。合格厂家按A()、B(好)、C(好)分级，建立档案。每半年重新评估一次。根据供应商评价体系，重新划分和调整质量、成本、价格、服务水平、交付周期、履约能力等得分。，并进行动态管理。没有终身制，供应商开发和管理有机结合，实现采购环境的选择。
三。采购物流子系统:指任何货物从卖方(供应商)到买方所在地(公司)的转移活动，包括:包装、装卸、运输、仓储、配送、信息、管理等。采购子系统由三部分组成:包装运输物流、暂存检验物流和物料仓储物流。采购子系统的结构由位移载体、存储载体和位移路径组成。如何设计一个有效的采购物流子系统，并使其有效运行，是现代企业迫切需要解决的战略问题之一。采购物流子系统的优化，必须把握以下几个环节:强有力的发货计划、合理的批量采购、高效率的协同配送、物流路径、信息的电子化和网络化管理，最终建立企业的采购供应链模型，使其快速高效运行。
四。采购绩效评估子系统:包括采购部门目标绩效评估体系、采购人员绩效评估体系和供应商绩效评估体系。在建立采购绩效评价子系统时，要正确、重点设置和选择最能反映和代表采购绩效的指标体系，明确绩效评价的目的、原则、程序和方法，合理选择评价者和设置评价机构，正确、及时反馈评价结果，认真总结评价工作，确保评价内容有重点、评价指标有量化、评价方法有科学性、评价结果有客观性。一般来说，采购组织的绩效指标体系包括采购(计划及时完成率)、物料质量(来料合格率)、采购成本(差价率)、采购周期、供应(供应准确率)、库存(库存周转率)、服务满意度等。，不同于供应商和采购商。如果企业能够建立部门绩效子系统，并对其进行持续评估，就能够及时有效地发现工作中存在的问题，制定改进措施和解决方案，保证采购目标的实现和绩效的提高。
五、采购(信息)信息子系统:由数据库存、业务运营系统、业务管理系统、决策支持系统、电子商务系统五部分组成。为了迎接全球电子化的挑战，企业引入或引用电子商务是大势所趋，也是提升竞争力的有效手段。采购信息子系统的全面引入不仅提高了采购效率，更重要的是给采购部门和整个组织管理带来了明显的效益。现在企业经常使用ERP(企业资源计划系统)，它使我们能够获得更多、更新、更全面、更准确、更及时的信息。通过使用这些信息，我们可以拓宽我们的采购视野，帮助我们在与供应商的谈判中占据主动，提高工作效率和工作流程，并有更多的时间专注于重要的任务，如采购策略和绩效改进。六。采购管理系统子系统、工作标准、行动程序和职能流程:为了全面、按时、有效地完成物流采购，实现生产计划、物资需求计划和物资采购之间的同步运行和均衡制造，实现整个组织的目标，健全的管理制度、明确的工作标准、适用的操作程序和合理的操作流程是前提。
这里我们把采购管理组织分为四个层次:一是管理体系，主要是制定和解决采购组织部门的方向、关键和重要的管理问题；二是工作标准，它是根据工作岗位拟定和衡量工作质量的基准，是检验和评价工作人员是否称职的依据；三是操作流程，在物流采购层面规定了各接口环节的操作流程；四是操作流程，更详细地制定出每项具体业务的操作流程图，明确指导采购人员按照操作流程正确执行作业指导书，及时完成自己的工作任务。这些都是物流采购系统规范化管理的基础，有利于采购管理整体步入正轨。
七。采购策略规划子系统:包括采购政策(大政方针)策略规划、成本价格策略规划、采购质量策略规划、配套供应策略规划、环境变化策略规划和存储策略规划等。随着全球经济竞争的日益白热化，企业管理中的战略规划和管理越来越受到重视。如何制定企业未来的发展战略并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的重大问题。为此，实施采购战略规划的目的就是通过结合外部采购环境的变化，分析企业所处的内外部环境的优劣势，利用自身优势，抓住外部机遇，克服自身劣势，规避外部风险，采取积极措施迎接挑战，使企业的采购活动变被动为主动，化劣势为优势，从而在企业未来的发展中取得良好的采购收益。(备注:这里所说的供应链管理仅指供应商的开发、采购计划的下达、采购过程的跟踪、采购货物的交付到公司以及检验合格入库。它不包括将我们的产品重新分配给市场和服务客户。它是一个相对的、狭义的概念。)