项目管理在电力工程建设中的应用（二）

网络计划技术的应用可以方便项目进度网络计划的制定、评价、实施动态控制、资源优化平衡、成本控制，以最低的成本合理安排时间、人力、物力，从而实现经济效益和社会效益。
关键路线是决定项目总工期的路线。这是项目进度管理的主要矛盾，必须重点管理和控制。否则，关键工序进度的延误可能会影响项目的计划总工期。因此，确定“关键路线”并对其关键工序进行深入研究是非常重要的。【/br/】在电力建设中，我们经常会遇到由于设计、设备、土建等方面的延误，导致提前要求并网发电或缩短工期的现象。最常见的方法是增加机械、人力和工时。时间让我们深刻认识到，做好进度控制的关键不是用网络进度计划或横道图，而是要用科学严密的控制手段来实现人、机、物的目标。
作为项目控制的三个控制点，分别是进度控制、质量控制和成本控制，必须注意以下几点:
在项目管理的进度、质量和成本控制中，进度是指导旗帜的管理理念。在项目合同文件中，与进度相关的内容占有重要地位，业主、承包商和设计人员都非常重视项目进度。进度要满足合同规定的完工日期要求，把旧的管理模式中“计划赶不上变化”的非严肃现象变成“计划引导变化”的良性管理环境。
从质量成本管理来说，要实现效益。正确处理质量成本几个方面的关系，采取科学、合理、先进、实用的技术措施，在保证施工质量满足设计要求的前提下，尽可能降低工程成本，防止工程出现整体质量过剩的现象，造成完成工程量多、经济效益低的被动局面。
工期成本控制要有效。如何处理工期与成本的关系是建设项目成本管理中的一个重要问题。对于施工企业和项目部来说，工期成本的管理和控制并不是越短越好，而是要通过合理的工期调整来寻求工期成本，将工期成本控制在最低点。
1.2电力工程建设的造价管理。重视项目成本管理
企业生存的关键在于能否向社会提供工期短、成本低的优质建筑产品，并实现其经济效益。在同等价格水平下，谁能有效控制成本，谁就获得了生存的决定性条件。面对挑战，各建筑企业的发展很不平衡。有些企业实行了项目管理，加强了成本管理，取得了良好的经济效益，而有些企业不适应市场变化，成本管理的方法和措施不当，导致经济效益逐年下降。【/br/】笔者认为各施工企业可通过内部承包经济责任制，根据自身特点完善项目经理管理模式，理顺公司职能部门与项目管理部的关系，以组建施工组织机构为重点。公司各职能部门为项目服务，项目经理在公司授权范围内充分行使职权，对所管理的项目进行计划、组织、协调和管理，除质量、安全、工期等指标外，重点考核项目。
项目的成本管理由项目管理部的全体人员来完成。为了有效控制成本，项目经理一方面要有少而精的管理人员，合理安排工期。另一方面，他要把成本责任分解落实到每个岗位，指定专人负责，努力使项目经理部的每一个成员在追求成本目标和实现成本目标的手段上尽可能达成一致，用统一的规范和责任来约束和指导个人的行动。同时，根据公司对项目经理部的奖罚措施，规定相应的奖罚措施，对成本进行全过程管理、全员管理和动态管理，形成分工明确、责任到人的成本管理体系。让降低成本成为每个管理者的自觉行动。
由于建筑工程的特殊性，项目经理部成立后，通常会根据工程的专业性质或范围，将工程以承包或包材的方式分包给多个分包商。分包商和材料供应商的选择是否得当，合同是否完善，不仅影响工程的进度和质量，而且对工程造价也有很大的影响。因此，规范分包商和材料供应商的选择制度，严格执行合同以控制成本是非常重要的。因此，应注意以下工作:公司应建立与其合作过的分包商和材料供应商的档案，公司相关人员和项目经理应在项目完成时或完成后共同对其进行评估。通过评估，对表现差的要及时剔除，根据市场情况，选择信誉好、能力强的新承包商或材料供应商进行合作。
材料的成本在项目成本中占相当大的比例，一个项目往往有上百种材料。在施工过程中，尽量使每个分部的施工一次合格，减少返工和返修的费用；合理利用现有设施，降低开办费；提高机械设备和周转材料的利用率，降低租金等措施降低成本。