流程管理思想在项目型组织中的应用（一）

流程管理作为一种先进的组织运营管理手段，已经得到国内外企业管理界的广泛认可。其优势主要体现在加强组织战略分解和执行，规范和细化业务运作，关注客户和市场，提高内外部响应速度，降低成本，减少会议和协调工作量以解放CXO，转移绩效压力以实现自主管理，充分应用信息技术，实现组织的持续改进。起初，流程管理的应用仅限于生产制造企业，但现在已广泛推广到其他行业或组织，如项目组织、政府机构、服务行业等。因此，流程管理不再仅仅是像福特的生产线那样用来提高工厂运营的绩效，而是一套系统化的组织、运作和管理方法。
但是流程管理并不总是包治百病的灵丹妙药。不同类型的企业或组织在实施过程管理时需要注意采用正确的方式和方法。一些企业的实践表明，如果使用或实施不当，不仅达不到预期效果，有时甚至会适得其反。
项目组织是一种典型的组织类型。这些组织围绕项目目标开展工作，以实现组织业务运营的战略目标，包括企业、企业部门或机构、政府机构等研究或咨询机构。本文重点研究如何在项目型组织中正确应用过程管理的思想和方法。
一、为什么项目型组织不适合采用常规的流程管理方法
人们把组织的经济活动分为两类:运营活动和项目活动。常规意义上的企业过程管理是在日常生产经营环境中进行的，具有相对稳定的特征，如管理组织、生产环境、产品类型和其他生产要素等。然而，一个项目的工作环境是非常不同的。无论是工程建设项目，还是IT、R&D项目，由于项目一次性，项目中不确定因素太多，项目的环境非常不稳定，变化频繁。因此，项目中的大部分工作通常是通过项目计划而不是完全按照流程来完成的，项目中的部分工作很难遵循一套固定的、僵化的流程。
即使可以制定出一套适合某个项目的工作流程，但该工作流程只适合这个项目，一般不适合其他项目；也就是说，在变更一个项目后，即使两个项目的交付成果完全一致，比如两个设计方案相同的商品房，这个流程也不可能因为项目的时间、地点、客户、供应商甚至项目组织发生了变化而仍然适合使用，需要再次修改以适应变化后的情况。常规意义上的管理流程，除非需要优化，否则不会轻易改变，而且会长期不变，比如麦当劳的采购流程。
此外，项目过程经常涉及到与组织外部的各个单位的关系。这些单位有自己的工作方式、方法和管理文化，如供应商、设计单位、施工单位、研究机构等。除非和他们建立了合作伙伴关系，达成了高度的一致，否则通常不会按照其他组织制定的工作流程去做；
二。区分项目导向型组织中的管理工作和实施工作对于管理来说
项目的范围包括所有应该完成的工作。项目的主要工作当然是完成项目各阶段的可交付成果，如产品设计图纸或产品设计说明书，最终的项目产品等。具体工作包括研究、设计、开发(生产)、测试、服务等。此外，项目组还必须完成其他相关的行政和管理工作，如项目启动、阶段性验收、项目采购、合同管理等。我们把这种工作叫做管理工作。这两种工作都需要消耗组织的资源，而且大多涉及跨岗位、跨部门甚至跨组织的边界处理。
这两种工作是有区别的，因为这两种合作适合不同的管理方式。管理工作是项目型组织中常见的工作，在组织中经常反复发生。以三峡工程为例，在整个三峡工程建设期间，仅大型土木工程和机电设备子项目的招标过程就达数百次。对于这样的管理工作，需要加强规范化和精细化管理，减少管理的随意性和广泛性，而这正是流程管理所能解决的问题。但项目中的实施工作是高度个性化的，因项目和项目的不同阶段而表现出不同的特点，比如一个单位工程混凝土的浇筑，一个软件子模块的设计。虽然这些工作可以使用标准化的工作框架或模板，但由于不确定因素太多，现场管理需要有足够的灵活性，因此通过项目计划和控制的方式来管理这类工作更合适。
基于以上分析，我们还可以将项目型组织分为管理型组织和实施型组织。管理型组织是以管理为中心的组织，如一些基本建设项目的业主(甲方)单位和监理单位，以及一些总承包企业或管理部门(如一些银行的IT部门)，研究机构或完全外包具体业务的政府组织。这些组织实际上并不从事太多具体的项目实施工作，而是这样的组织适合通过过程的方式进行管理。实施机构是主要开展项目具体工作的机构(通常指项目的乙方)，如设计院、软件开发商、咨询公司、建筑施工或安装等服务机构。当然，这些机构也有大量的管理工作。这部分工作也可以采用过程管理的思想，但其主要工作内容是项目具体可交付成果的实现。这部分工作不适合通过流程来进行，只能通过计划管理来进行。