领导力加文化下的绩效管理

印度前总理英迪拉·甘地夫人经常谈起她祖父给他们的忠告。他的祖父曾经告诉她:“有两种人:工作的人和想要荣誉的人。那些试图成为第一集团的人，那里竞争较少。”这里面隐藏着大智慧。
领导力企业文化应该确认，做工作的人也应该得到尊重。说起来容易做起来难，这需要文化和环境。领导必须重视绩效管理，否则会产生破坏性影响。
(1)成功等于业绩加上领导行为，两者缺一不可
只有把业绩和领导行为结合起来，成就才称得上成功。如果业绩是以牺牲质量和公司利益为代价的，业绩就会变成不良记录。只有领导让大家都努力，“土法炼钢”才不会有好结果。即不仅取决于产品，还取决于生产产品的制度和工艺。只有优秀的产品质量才能带动真正的效益，只有同样优秀的人的行为才能带动质量，两者都不能少。
赢家应该得到更多的收入。作为领导者，他们应该负责给那些既有业绩又有领导力的人应得的奖励。必须记住，成功等于业绩加领导力，两者缺一不可。领导必须投入时间，认真做好这项工作。
通用汽车的领导方程式:“行为乘以结果等于成功。只有行动或结果是不够的；两者必有。”戴明的哲学思想:“以领导企业文化和制度创造质量，以质量创造利润。”江泽民总书记的三个代表:“代表先进文化和先进生产力，代表最广大人民的根本利益。”半个世纪以来产生的三种考试理论具有相似的精神实质。
(2)建立充分授权和责任的文化
领导层的企业文化应在公司核心价值观和规则的框架内，并赋予管理者足够的权利和责任。一个部门经理要对自己的部门负全责，同时要有权利完全支配下属，提拔下属，决定每个下属的年度加薪、奖金分配、下属培训，很大程度上还可以决定聘用和辞退下属。
领导者应该对指导、发展和推动绩效负起个人责任，并确保强将手下无弱兵。如果团队出现问题，领导有不可推卸的责任，因为只有领导才有权力和责任去解决问题，做出改进，员工要对自己的行为负责。
新员工的试用期制度应该像这个名字一样有效，对他们的评价应该建立在对他们的能力和弱点的透彻了解的基础上，公平但严格。如果做不到这一点，公司会在几年后为员工责任心的缺失付出代价。
各级管理者不能有做好人的想法，不能把有问题的员工推到公司其他地方去解决自己的问题。如果经过一段合理的时间，员工的表现仍然不合格，领导就不容易做好处理的准备。
绩效管理的控制界限要建立在科学管理的基础上，不能随便扩大或缩小。避免犯第一个管理上的错误，就是不要把系统造成的问题归咎于操作人员无能为力。只有在确认员工的绩效低于系统控制的最低要求，确实是其个人原因且无法改善时，领导才必须做出决定。其实这是作为领导最难的工作，但是必须要做。不然过几年公司就没素质了。
(3)科学的绩效方法应该是领导和团队的助手，而不是杀手锏
绩效要以结果来衡量，尽可能以清晰、准确、可衡量的目标和领导行为来驱动，要了解系统的本质、偏差、特殊原因、共同原因和控制限度，也要体现公司的核心价值观和企业文化。要避免一刀切或用一把不能准确的尺子来衡量人的表现，实行强制管理。作为一个公司，会有财务等量化目标的方法，但一定要认识到人为目标的不准确性，所以不能拿来强制管理，而且这些方法一定要建立在诚信的基础上，否则只会失败。
领导力企业文化对管理者提出了更高的要求，需要强有力的领导力。考试`对自己的系统和成员了如指掌，必须清楚地知道系统的所有下属流程与系统和流程中每个工作人员的关系，了解每个工作人员的价值特征。有系统偏差和控制极限的管理知识，做自己部门业务的专家。绩效考核的一些方法可以帮助你确认自己对下属的判断，做出正确的领导决策。
但是，你不能坐在办公室里，靠绩效考核报告来管理。绩效考核只是一个管理工具，只有懂得正确使用，工具才会有效。绩效考核要让下属觉得自己受到了公平合理的对待，激励员工，有助于领导的领导力和执行力。误用或过度使用会适得其反，干扰系统的稳定性，破坏组织的核心价值观、团队精神和领导力。
一个优秀的领导应该知道自己的10个手指不是一样长的，也应该知道哪个手指长，哪个短。这是一个工作和责任，叫做经理。要充分认识到人的复杂性和绩效考核的效果和后果，只有领导才能完成更多管理科学认为不可能完成的事情。

(4)薪酬要保证足够的外部激励，奖金要用在刀刃上。
受人尊敬的美国企业家、福特汽车公司创始人亨利·福特的愿景是:
“福特汽车公司的理念是以最低的成本制造小型、坚固、简单的汽车，并支付员工高额工资。”亨利·福特也有五条管理原则:1)以最直接的方式完成工作。
2)给每个员工发好工资。
3)尽可能将机器保持在最佳状态。
4)坚持绝对清洁。
5)管理者应该自始至终和产品在一起(管理在产品层面开始和结束)。
福特的《愿景与管理》第二条阐述了外部激励的重要性，即向每一位员工支付高薪。既要给每个员工足够高的工资，让他们安居乐业，又要有工作自豪感。这是激发员工内在工作热情，创造满意、热情、忠诚的员工的基本保证。高薪也是公司人才质量的保证。美国优秀公司，尤其是知名大公司的员工薪酬比行业平均水平高出10%-20%。
奖励制度应该与绩效和行为更好地结合起来。公司应该有一套科学、详细、有效的绩效和行为评估体系，以及良好的奖励制度。各级管理者要尽力做到公平、准确，让所有人和自己都信服。而且政策要有可持续性，只有这样制度才能有激励作用，奖励制度应该是激励员工，奖励获奖者的制度。
要特别注意，奖励制度不能对团队精神产生负面影响。如果年终奖后出现集体辞职，说明公司的奖励制度在害公司。如果把这些奖金平均加到员工的月工资里，激励效果肯定比这种损害公司的奖励制度要好。考试
管理者应该认识到，员工的绩效和行为一般呈现统计正态分布。就像一颗枣核，中间大两头小，也说明了80/20法则，即20%的人创造了80%的成果。应该有一个科学的控制极限概念，即大多数人的正常表现会在这个控制极限之间。
特别关注那些超过控制上限的人，也就是对公司有突出贡献的人。对公司有突出贡献的要发奖金，特别是有突出贡献的。奖金要用在刀刃上。如果平均分配，就失去了意义。不要在乎每个人都必须有奖金。这只会保护那些表现不好的人，会把最有才华和创造力的人送到隔壁的职业介绍所。【/br/】公司的绩效奖金不应该是奖金的一部分，可以根据职位分成几类。每一个同级别的员工，表现正常的，都应该得到同样的绩效奖金，虽然绩效有差异。因为这些人是公司的主体，我们要用好这些人就要善待他们。而且这些员工的绩效更多时候是由制度决定的，绩效的好坏也是动态的。公司的利润应该由大家分享。
如果用每个员工的绩效考核来决定很多类别、很多层次的分红分配，那将是一件吃力不讨好的事情，赔了夫人又折兵，因为绩效考核很难做到准确、公平、合理，尤其是对于很多普通员工来说。做不好就不要做。这样做实际上会产生不信任、误解和矛盾，会损害公司的团队精神。