企业项目化改制的成熟度演进

项目型企业重组是提高企业管理效率、合理利用资源、提高执行力的有效手段。越来越多的企业开始重视项目在有效实施企业战略目标中的关键作用。与传统的非项目企业结构相比，项目企业机制能更好地适应快速多变的市场环境，有效利用资源，提高管理层对企业运营的整体把握。
但是，很多企业在项目重组的过程中，难免会有一段相对混乱的时期，主要表现在内部流程混乱，权责相对模糊，项目成功率低，等等。应该说，这些问题是体制转型过程中不可避免的，项目管理的成熟度是衡量企业项目管理完善程度的重要指标。本文将不讨论项目管理成熟度的各种具体标准和规范，而是将重点放在项目管理成熟度的演进过程以及在此过程中可能遇到的各种问题。同时，通过总结以往的经验，给处于不同转型时期的企业提出合理化建议，帮助企业更好地完成这个转型过程。
1。寻找正确的起点
基于项目的重组应该从哪里开始？许多企业试图通过规范管理流程和建立项目管理办公室(PMO)来建立项目管理机制。但很多经验证明，在完全非项目企业实施项目管理机制时，要从最基本的项目管理机制入手，也就是说要从“单个项目”的规范化管理入手。
为什么“单个项目”如此重要？任何项目管理机制都是以“单个项目”为基础的，任何在企业层面考虑的优化和管理功能都依赖于“单个项目”提供的基础数据。没有这些基础数据，或者在数据不完整、不准确的情况下，贸然进行企业级优化，显然是缺乏基础的，注定不会有好的结果。项目管理办公室在项目的转型中起着非常重要的作用，但在前期，其主要职能应集中在“项目支持”上，即支持项目经理更加规范有效地管理项目，统一报表和数据格式，建立初审和审计机制，从而获得项目进展的准确状态和数据。
那么单个项目中更基本的管理需求是什么呢？这里我们必须强调工作分解结构(WBS)的重要性。WBS作为项目管理的基础，有一个非常简单的概念，任何人10分钟就能彻底理解。但是要正确有效地将WBS应用于管理实践是非常困难的。WBS只是基础中的基础，关键中的关键。没有清晰、准确、可操作的WBS定义，任何项目都不可能形成真正的基线，最终也不可能成功。很多IT公司，虽然在某个领域有很多项目经验，但还是花很多时间设计WBS模板，很难达成共识。由此可见，要想将经验式管理统一到标准化的项目管理流程中，WBS是最重要的一步。这里我们想强调几点，供大家参考。
(1)首先，WBS必须是项目组和所有相关人员的共识。这就要求在设计模板的时候，不应该是项目经理或者某些人的个人行为，而必须和所有的利益相关者沟通协商，直到所有人对WBS模板没有异议。如果这一步没有很好的完成，必然会在后续的规划和实施中产生大量的矛盾，导致整个团队难以协调，给后续工作带来很多困难。
(2) WBS模板必须包含管理工作，而不仅仅是一个产品(或服务)的生产过程。在项目管理中，关键的检查、审核、沟通、协调等都是整个项目的重要组成部分，占用资源、时间和人力，必须在计划阶段充分考虑。
(3) WBS必须正确反映项目的全部工作，同时不包含多余的内容。也就是说，WBS是对项目范围完整、充分、准确的定义，它既不是子集，也不是超集。只有这样，WBS才能形成项目的基准线，后续的规划和绩效考核也将完全依赖于这个基准线。
(4) WBS分解必须足够详细，以便在计划阶段评估分解结构中每个工作想法的成本和持续时间。如果WBS定义的工作不能用它的持续时间来估算，进度计划、风箱评估等等都无法进行，整个模板也就失去了意义。这里列出的内容都是企业开始进行项目管理时经常出现的错误。因为WBS的不准确，导致后面的管理工作陷入僵局。因此，WBS是“单项目”管理的基础，“单项目”是企业项目体系的基础。这就决定了在项目重组的过程中，首先要对“单个项目”进行优化和规范，这个过程是从WBS模板的定义开始的。
2。启动阶段的主要问题和目标
一般我们把项目成熟度的演进分为四个阶段:启动、调整、管理和优化。这是一个企业从完全非项目职能部门制向项目管理制转变的必然过程。目前，在项目管理领域，一些大型IT企业，尤其是一些跨国IT企业，如IBM，已经建立了比较完善的项目管理机制，并且还在不断优化这个体系。而国内大量企业基本还处于初创阶段。万事开头难，所以我们会专注于现阶段会遇到的主要问题，以及努力的方向和目标。在创业阶段，企业和项目经理经常遇到的问题主要集中在以下几个方面。
(1)责权利不清。在这个阶段，项目经理在企业中的地位往往是弱势的，企业中的资源仍然主要由职能部门掌控。项目经理虽然对项目的成败负直接责任，但缺乏相应的权力，尤其是在资金的使用上。很多企业项目经理在实际项目管理中并不关心项目成本，但成本却是项目成功的最关键因素之一，这往往是由于企业没有真正把财权交给项目经理造成的。直接的结果是，所有的财务预算、支出、结算仍然由高级经理直接负责，而项目经理只是在需要的时候向高级经理申请资金。这种做法使得资金的预算根本无法反映项目的实际计划，项目计划与预算的脱节进一步使得无法在企业层面进行优化、风险控制、资源配置等等。同时，一个不在乎成本的项目经理，也不可能真正合理地管理一个项目。没有成本控制，进度、风险、范围甚至团队建设都是不确定的、无计划的。
(2)不规范的项目管理方法和流程。很多项目经理都有很强的技术背景，有技术背景的项目经理往往在某个领域有很强的优势，但同时也削弱了他们在管理层面的素质和职能，使得他们往往无法作为管理者服务于项目。首先，这类项目经理更重视产品(服务)中的技术环节，却容易忽视“管理”在项目中的重要作用，而“管理”是项目管理九大知识体系的核心目标。项目经理的核心价值应该在于项目规划、团队建设、风险管理、协调与沟通等方面。，而应该更加关注宏观目标和方向。至于细节(尤其是技术细节)，要利用自己的技术背景，给团队成员相应的指导，保证每个细节都有人负责，而不是项目经理自己解决所有的问题。另外，技术水平太强的项目经理往往会导致团队内部的不平衡，不利于项目中的“技术负责人”充分发挥职责。作为项目经理，应充分尊重项目团队中的“技术专家”，在相关决策中更多地依赖技术专家的判断。如果利用自己的技术背景甚至职位优势过多地介入技术环节，必然会削弱“专家”在项目中的作用，使其难以掌握项目产品(服务)的整体技术。
(3)企业管理层对项目管理的价值看法模糊。这种阻力来自职能部门和公司管理层。在传统模式下，资源多由职能部门掌控，而基于项目的架构则需要项目经理直接掌控很多资源，这必然会导致这种转化过程中的各种矛盾。同时，项目转型需要企业管理模式的根本改变，从报表的格式、会议的组织，到资源的配置、人员的调整。在这个过程中，各种阻力都是很正常的。一般来说，效益好的企业，这种调整的阻力会更大，因为企业没有足够的动力去做这种改变。而市场竞争压力大，对自身成本和效率要求较高的企业，更容易对这种变化达成共识。一般的考试安排
在项目启动阶段会遇到各种各样的问题，这是正常的，也是不可避免的。在这一阶段，企业的管理层应努力解决上述问题，统一内部共识。这个过程中需要注意的几个问题是:
(1)循序渐进。这个过程不可能一蹴而就，必须从上到下，从细节到整体，循序渐进地推进。从报表的格式到人员的布局，都要逐步发展。一般来说，获得反馈，优化与特定部门的实验是一个必经的过程。
(2)加强训练。培训主要达到两个目的。第一，统一公司内部观点，让管理层认识到，通过项目管理的方法，可以大大优化内部资源配置，降低风险，提高公司宏观决策的执行力。第二，让项目经理和各职能部门了解项目管理的标准方法论，逐步纠正以往的经验型管理方法，用统一标准的流程和方法管理项目。同时逐步将标准方法论与企业的管理习惯相融合，最终找到适合的项目管理体系。
(3)逐步建立强大的项目经理团队。在对项目负全责的同时，要赋予项目经理足够的权力，尤其是在财务和人事层面，项目经理要能够完全掌控项目团队。同时，对项目经理进行不断的培训，提高他们的沟通、协调和影响力，形成一个强大的项目经理团队。这是整个项目重组过程中至关重要的一步，项目经理是整个项目体系中最重要的一环。
3。调整阶段的整体战略
在初期的混乱逐渐改善后，企业进入项目的调整阶段。管理层在这一阶段的主要目标是强调跟踪和监测、制定规则和标准、多个项目之间的协调以及部门之间的有效沟通。
(1)跟踪监控。在此阶段，管理层应强调项目基线的重要性，鼓励对项目的重要指标(进度、成本、范围)进行监控，严格控制项目状态与基线的偏差。这里要强调的是“基线意识”，强调变更过程的重要性，严格控制变更。找出已经发生变化的根本原因，然后改进计划和流程。逐步建立一个“汇报周期”，让项目经理和公司管理层可以有效地获得项目的状态更新，并据此控制项目。
(2)制定规则和标准在这个阶段，要逐步建立标准的项目管理工作流程和相应的基础设施，包括IT环境、企业知识库等。应对“单项目”管理、多项目协调、报告周期、资源申请、仲裁流程、变更控制等一系列环节建立标准的管理规范和工作流程。这一流程的建立在宏观层面上应该完全符合项目管理的知识体系，但在操作层面上要充分考虑企业的管理实践和运营状况，循序渐进地实现这一目标。
(3)多项目协调在调整阶段，管理层开始有意识地对多项目进行优化和协调，主要表现在资源和资金的配置上。根据项目组合管理理论，项目组合和资源划分更能反映企业的总体战略目标。这个过程应该尽可能量化和可测量。项目的重要性、优先级和紧急程度由整个管理层认可的权重系统来划分，以便更合理地使用资源。同时，对于相互关联的项目，要注意建立协调沟通机制，使宏观规划协调更加合理和优化。
(4)部门间沟通逐步建立了有效的沟通机制，使项目组与职能部门之间、部门之间、项目与管理层之间的沟通协调制度化、流程化。这是整个项目管理机制的重要组成部分。资源协调、风险监控、团队建设都依赖于这个机制。
4。管理阶段的标准化流程
在管理阶段，管理层应更加注重企业层面的优化和调整，包括以下三个方面:
(1)数据整合与分析通过建立报告周期，公司管理层可以逐步获得所有项目的第一手数据，包括其进度、成本和范围。企业应建立数据分析机制和方法，以便从这些数据中正确获取项目信息，找出存在的问题(尤其是潜在的问题)并制定出相应的解决方案。这个过程不一定是非常复杂的方法。定期的状态分析会(企业多项目层面)、专题研讨会和一些数据分析软件都可以是很好的分析方法。关键是如何正确有效地获取和使用这些重要数据，并从中发现问题，从而知道如何制定进一步的策略。
(2)质量标准的建立在企业层面建立统一的质量标准，指导各项目的质量方针。这包括建立质量审核体系(作为公司整体审核的一部分)。团队和项目经理负责项目的质量策划和实施，而在公司层面，他们通过质量标准对项目进行指导，同时通过审计的方式对项目质量计划的实施进行监督和控制，以确保每个项目的质量都在公司管理层制定的大质量框架内实现。
(3)建立企业项目管理知识库模板和知识库的建立是企业项目管理成熟的重要标志。各种模板，包括WBS模板、进度网络模板、风险模板等。，是项目间知识转移的重要手段。其实每一个项目都是从零开始规划设计是完全不可想象的，也是一种资源的浪费。这就要求企业要有完善的知识库系统，完整的记录每个项目中的应用模板、知识经验、风险总结、失败和教训，这样后期的项目才能更加高效安全的实施，避免重复劳动和资源浪费，降低风险。企业知识库的建立依赖于一个完整系统的工作流程，包括文档的收集和归档、问题的研究和记录以及项目各阶段的总结。可见，在项目调整阶段建立标准化的工作流程是必不可少的。
5。优化改进阶段
优化改进要在比较完善的项目管理体系下进行，是一个永不停歇的过程。在这个阶段，企业的管理层会根据环境、运营效率等因素的变化，不断调整项目的机制，从而不断提高效率，降低风险。这个过程主要集中在以下几个方面:
(1)风险计划管理在相对完善的管理机制下，风险管理逐渐从单个项目过渡到多项目，企业在宏观层面制定相应的风险策略，提高整体抗风险能力。这项工作旨在提高公司的整体风险意识，将风险识别和管理提升到多项目层面，包括外部环境、公司战略和资源配置可能导致的风险。
(2)强调项目与企业战略的联系，进一步加强项目组合管理，进一步优化资源、战略和风险的管理，使整体项目组合、项目排序和分配突出公司整体战略，逐步形成量化、标准化的流程，进一步提升公司整体执行力。
(3)工作流程的进一步优化。不断优化项目管理中的所有流程，以应对外部竞争环境和公司内部战略的各种变化，使整体运作保持在高效水平。公司项目的管理应始终处于不断的更新和积极的调整中，从而实现持续的优化和改进。
6。项目与企业的战略目标
项目是实现企业战略目标的重要手段，项目制是保证这一目标的基础。在向项目制过渡的过程中，要充分考虑企业的管理状况，包括人员素质、项目属性、基础设施等因素，采取循序渐进的方式，逐步建立可以不断优化的项目管理机制。在初始阶段，人员培训，权力和资源的重新分配等。可能会带来很多矛盾和困难，但从全局和长远来看，这样的体系一旦建立起来，在复杂的外部竞争压力下，企业的经营效率和资源利用率会得到明显的优化，竞争力会得到明显的提升，这将构成企业走向更高战略目标的基石。