国际贸易经典案例十四：BLACK & DECKER

国际贸易经典案例14:百得
工作:在百得面临商业挑战
电动工具制造商诺兰·阿奇博尔德(Nolan Archibald)有一个自己的改造项目，手头有点乱。他最近被提升为Black & Decker的董事长兼首席执行官，Black & Decker是一家价值数十亿美元的电动工具制造商，面临利润问题，市场份额不断下降。最麻烦的是，该公司通常会惹恼许多它赖以向消费者和建筑专业人士销售产品的批发商和零售商。

说得委婉一点，这家公司因傲慢而声名狼藉。用一位前百得员工的话来说，他提到了阿奇博尔德的前任:“管理层似乎认为自己对所有问题都有答案，并会慷慨地将自己的智慧传授给管理层:‘这种态度差点让百得被美国最大的零售商沃尔玛(Wal-Mart)踢出局。退一步说，这不是销售产品的最佳计划。

此外，库存短缺困扰着零售商。如果一款百得产品很受公众欢迎，零售商很有可能会断货，因为百得非常重视实现内部财务目标。该公司在接近年底时限制了生产，以确保库存水平下降到相当低的水平。这种做法让百得的财务报表看起来不错，但却赶走了零售商。

更糟糕的是，阿奇博尔德的前任最近购买了通用电气的整个小家电产品线(当时，这是历史上最大的品牌转让)，尽管新的产品线提供了强大的收入流，但它给百得带来了另一个令人头疼的分销问题。在收购之前，大多数百得产品通过五金店、家装中心、邮购零售商和折扣店销售。要想成功，小家电也必须通过百货商店销售，而百得在这方面没有什么经验。不幸的是，该公司试图使用与电动工具相同的方法，这只会疏远已经习惯了通用电气良好待遇的百货商店。

诺兰·阿奇博尔德怎样才能挽回百得在批发商和零售商中的坏名声呢？他如何应对试图将百得下架的竞争对手的压力？鉴于公司缺乏经验，他如何处理这些新的小电器？简而言之，他能采取什么措施来确保百得的生存和持续成功？

迎接百得的商业挑战

很难说哪一个更令人印象深刻:诺兰·阿奇博尔德和他的同事们改变企业文化的速度，还是结果的彻底性。百得曾经是一家由财务指标驱动的制造商；现在，它正在朝着阿奇博尔德的全球营销强国的愿景前进。该公司管理营销渠道的方法是新百得的核心组成部分。

变革始于战略规划，这是理所应当的。用阿奇博尔德自己的话说:“你分析公司和行业特有的问题，然后确定优势和劣势。然后，你制定一个计划，利用优势，纠正劣势。”阿奇博尔德和他的同事们确保营销渠道是该战略计划的一部分。此外，新方法将渠道作为一种重要的营销资源来管理，而不仅仅是将产品输送给客户的管道。

观察过百得显著转变的分析师指出了渠道管理的几个方面，它们是成功的关键部分。第一个变化很简单，但也是最重要的:更加尊重营销中介。当百得收购通用电气的小家电产品线时，它经历了一个艰难的过程。在某些圈子里，通用电气被称为“慷慨的电气”，它竭尽全力成为一个好的供应商。这一努力包括对零售商促销活动的充分支持，防止商店产品短缺的大量库存，以及对一线人员和组织的普遍尊重。百得改善关系的努力始于效仿零售商的这种做法。这一新的方面带来了援助。百得采取了几项重要措施来帮助其渠道合作伙伴。其中之一是实施细分渠道战略，将专业销售协助集中在公司的两大客户群:工业或专业客户和零售商。这种渠道策略使百得能够给每一种中介提供它所需要的独特帮助。另一个关键步骤是彻底培训其销售人员，不仅要掌握产品性能，还要帮助零售商进行库存管理、采购和店内产品展示。此外，促销预算得到加强，以帮助吸引顾客进入零售店。

给予帮助现在是相互的。Black & Decker建立了许多经销商顾问小组，零售商可以利用这些小组向公司反馈顾客希望看到的新产品。通过利用其渠道作为市场研究信息的来源，百得因更好地了解顾客需求而受益，零售商因能够提供合适的产品而受益。

协调的物流是另一个对公司和中间商都有帮助的变化。为了更好地使其配送系统适应分销商和零售商的需求，百得几乎改变了其物流的每一个方面。这次改革包括配送中心的新位置、修改的运输政策以及更强大的信息管理和协调系统。

增加库存产品的数量是另一个重要步骤。保持较高的库存让零售商有信心能够满足需求，尤其是在圣诞购物季，许多工具和小家电都会被购买。

Black & Decker战略计划的另一个要素是通过收购实现增长，这与营销渠道管理密切相关。28亿美元收购Emhart就是一个很好的例子。一些观察人士批评了这一举措，因为它让百得在硬件领域占据了重要地位。然而，再看一眼之后，逻辑就清晰了:Emhart的一些产品(如草坪和花园工具、洒水系统、锁和水龙头)非常适合百得现有的消费品渠道；其他Emhart产品与工业渠道配合良好。Emhart与现有营销渠道不一致的部门被挂牌出售。

百得的戏剧性转变令人信服地证明了有效管理营销渠道的重要性。它使用的每一个分销渠道的销售额都在增长。事实上，该公司正开始被称赞为一个强大的营销组织，帮助其零售商创造需求