你把握转变的能力如何？

能否把握住变化，取决于能否把握住变化的过程。
曾经是世界特种汽油发动机制造商的APEX制造公司，由于不能比竞争对手更快地应对市场变化，市场份额迅速流失。
Apex制造公司的领导层决定关闭公司五个制造工厂中的两个，并解雇1800名员工。首席执行官已经写了一份备忘录宣布这一决定，并打算很快公布。
邀请你加入管理委员会，拿出宣布和实施关闭的方案，制定裁员计划，带领员工度过一个转折点。
高级管理层的一名成员向您提交了一份提案，要求您给每份提案打1到5分。
以下观点不是“正确”答案，只是给你的建议。这些建议在处理类似情况时证明是有用的。
第一类:很重要。立即执行
重写备忘录，对这件事对公司员工的影响表现出更多的关心。如果可以召开全公司会议，备忘录不是传达这类信息的方式。
让首席行政官公开表态，承认公司对市场形势反应迟钝。
公开正面宣布公司进入持续变革期。
宣传引起变革的难题。
帮行政总监起草公告:什么是组织变革，对公司有什么影响。效果应该是有同情心，有爱心。
召集所有一线经理和总监进行全面的情况介绍。召开座谈会，畅所欲言，答疑解惑。直到他们都认为这是处理这种情况的方法，才允许他们离开。
制作一个视频来解释这种困境以及对此的反应。公司各一线部门召开全体会议，一线经理负责回答全体员工提出的问题。
任命一名“变革经理”负责变革的顺利实施。
在两个被关闭的工厂和其他受此影响较大的单位中成立改造过程监督小组。
第二类:值得做，但需要时间。开始计划。
解释宣布的变革的目的、背景、计划和人员角色。
分析一下谁会在变化中失去什么。
让所有的管理者接受两个小时的培训，培训内容是变革对人们感受的影响。
设立热线，为所有员工提供最新、可靠的信息。
成立“生产转型责任小组”，让这个小组提出合并生产、确定裁员的方案。
策划一个职业规划研讨会，帮助那些因变化而失去工作或职业生涯受到威胁的人。
设计两家工厂的闭幕式。这两个地方曾经是很多人的家，他们需要与那个世界隔绝。
建立员工节约开支建议的奖励制度。
寻找中间路线来重新设计整个业务:战略、人员配备、政策和结构。
第三类:做不做要看怎么做。
命令公司所有部门削减20%的预算(削减的数额非常大，结果可能是灾难性的。)
让高管同意降薪20%一年。这可以明显看出领导是认真的。但是，如果强制执行，会导致抵触情绪，所以不能强求。)
为大家策划一些社交活动，比如野餐、郊游、聚餐等。选择有利时机。)
制作视频:首席执行官发表了激烈的讲话，“我们必须削减政府开支。”这不是全公司消肿的时候，而是全公司重新设计的时候。)
建立一个“裁员建议计划”。大家可以就如何裁员提出建议。(裁员是个难题。如果你只依靠“员工建议”，你只会引火烧身。)
辞退首席行政主管。小心:这个时候换领导会带来无穷无尽的变化。)
第四类:不是很重要，甚至可能是徒劳的。
发起行动:收购APEX在中国最小的竞争对手，以扩大市场份额，建立强大的研发部门。
重组领导层，重新界定行政长官作为领导层协调者的职责。
让所有管理者接受培训，提高素质。(这个时候这是不必要的负担。)
重建工资结构，奖励人们适应新制度。(注:新角色不值得特别奖励。)
第五类:不行，你做不到。
取消备忘录。在裁员和关闭工厂的详细计划最终确定之前，不会发布任何公告。
向工人们保证，关闭两家工厂是一项重大变革，将会减轻他们的恐惧。
马上设立新的更高的生产目标，让人有明确的努力方向；事实上，即使没有达到目标，也能保证足够的产量。
发布乐观消息，说这个计划已经酝酿两年了，而且不是衰退迹象，一年内见效等等。所有公报都强调积极的一面。
给每个员工一个“我们是第一”的徽章。但是现在公司要破产了！谚语是有用的，但只有当真正的可能性可以把握的时候。)