管理胜经：管理人的十大技巧

管理者经常要面对这样一个难题:如果下属业绩不好，该怎么办？下属沉默了怎么办？下属满腹牢骚怎么办？这些管理人的问题要求管理者具有“人的智慧”。古人云:“天时不如地利，地利不如人和。”“人际交往智能”的核心是强调处理各种人际关系的和谐原则。
善用“人际沟通智能”的管理者，能够熟练处理好管理人的十大难题，同时，构建和谐的人际关系，提高员工和企业的绩效。
对于员工来说，如今的工作环境越来越复杂，竞争压力也越来越大。对于管理者来说，管理员工的绩效和行为变得越来越重要。如今，管理者在公司生活中面临的主要挑战有:
提高产出:即使在资源匮乏、士气低落的情况下，也要提高团队生产力，加强团队间的合作。
揉合团队:员工背景的多样性和工作场所的虚拟化带来的隔阂有待解决，员工之间的理解和沟通有待加强。
培训领导者:把下属管理者培养成能让员工全力以赴、发挥能力的领导者，而不是只会筋疲力尽的“消防员”。
在面对客户、同事、经理和下属时，经理几乎每天都会遇到这些人际关系问题。单位里的人际关系不可能友好。在许多企业中，员工之间的关系越来越差。在最近的一项调查中，近70%的企业员工认为他们受到了同事的粗暴对待和轻视。反过来，他们通过诋毁企业、故意拖延工作任务、粗暴对待客户等方式进行报复。
在企业人际关系日益恶化的情况下，报复、气馁、愤世嫉俗是极不可取的。这样做只会让情况变得更糟。“以人为本的沟通”策略是走出这一困境的唯一出路。
运用“人际沟通智能”策略的管理者，在工作中能充分发掘他人美好的一面。他们懂得打开别人的心扉，而不是让人防不胜防，敬而远之。他们不是制造紧张，而是非常善于缓解紧张。他们以身作则，为他人树立良好的榜样，并能对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。在以下十种紧张情境中，“人际交往智能”的作用尤为突出。
员工绩效下降
你不能试图解决问题，除非你先了解它们。你应该用“面对面”来了解他们对现状的看法，而不是问问题。采访是一种主动倾听，其目的是获得真实情况，绝不应该有霸道询问的倾向。
在这种面试中，你要耐心地和下属进行推心置腹的谈话，心平气和、坦诚地提出你的问题，告诉他你注意到了他最近的业绩下滑，并征求他对这种情况的看法。你可以问“和你过去的报告相比，你觉得你现在的报告怎么样？”他回答的时候，要注意认真听，有所回应。解决的办法是总结和解释他的答案。
通过归纳，你实际上用自己的语言对谈话的重要内容给出了简明的反馈。所以，你和下属的对话大致会是这样:
你:你觉得你的绩效报告和你过去的报告相比怎么样？
下属:我觉得现阶段的表现水平有些下降。对不起
你:嗯，看来你对此一点也不太满意。那么在你看来，怎样才能扭转这种局面呢？
下属:因为Jim被调到销售部去了，我不能像以前一样得到我需要的信息了。我觉得这直接影响了我的表现。
你:听起来你有些委屈。
下属:我当然有怨气！我的工作表现没有任何问题。但是没有适当的支持，我如何保持我的工作业绩？
深入了解真实情况后，就可以进入解决问题的阶段了。只有了解问题的本质，你才能找到有效的解决方法。
新员工不了解团队术语
不同的文化有不同的语言习惯和表达意见的方式。另外，几乎每一个行业，甚至每一个企业都有自己的一套术语，其含义是外人和新人所无法理解的。作为领导或同事，你如何帮助新员工克服这一障碍？可以采取以下两种方法。
为新人提供“翻译”帮助。首先要确定那些外人难以理解的术语以及这些词可能造成的混淆，然后主动去解释那些新人不懂的语言。比如“本，你好像不明白桑迪的午餐学习计划。我来给你解释一下……”如果您的公司为新员工分发工作程序手册或其他指导材料，您也可以考虑将“内部术语表”的内容添加到其中。
换个表情。我们不应该拘泥于传统的内部表达方式，而应该总是采用一些新的方法，尽量使措辞通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来形容一个团队球员，比如“他知道什么时候该适当地打短打，而不是每次都尽力把球打出球场”。这时候你要试着换一种说法，比如“在管理这个项目的时候，大家就像一部热门电视剧里的所有演职人员一样默契”。
语言是一个群体吸引或排斥外来成员的最有效工具之一。只有在工作团队中注意专业语言的使用，积极帮助新成员融入集体，才能实现团队内部的人际和谐。
你怀疑你的下属是否理解你的指示
不要问“清楚了吗？”这种问题的答案只是简单的是或者不是，对你的问题澄清几乎没有帮助。你的助手可能只是认为他们理解了你的指令，直到他们造成了损失，他们才发现自己的错误。要验证你的下属对你的命令的理解，可以考虑以下方法:
问类似“如果有事发生，你会怎么做？”提出一些假设的情况来检验你的员工是否能执行你的指令。提问时要注意策略，不要伤害员工的自尊心。例如，你可以说:“这些说明听起来很简单，但有时不太清楚。比如说，你会怎么做，如果……”
让下属证明给你看。请你的下属对你被分配的活动或任务做一个简单的示范。你要尽量把这次对下属的考察做得像一次彩排，让员工认为你的目的是检验活动的程序(而不是针对自己)。或者，可以真的做一次试运行，让大家对执行程序进行评估，进行必要的调整和改进。
督促员工全力以赴
如果你没有直截了当、明明白白地对员工提出明确的要求和安排，那就该阐明你对他们的看法和要求了。首先，完整的思考自己的定位:你对每个团队成员的要求到底是什么？明确你对你的要求有多坚决，并为你的要求提供一个简要合理的依据。一旦发现这些问题，就该大声向你的员工发出指示了。如果有人提出异议，保持冷静和自信，千万不要发脾气。你应该坚持你的立场，理解反对意见，并重申你的要求:“雷，我知道这一周对你来说很困难。但是弗兰克要我们星期五交报告，所以恐怕我们都得加班才能按时完成。你愿意演哪一部分？”
另一种方法是与同事坐下来，提出你对他们各自工作表现的看法。不要等到危机时才反思。选择一个安静的时间，心平气和地和整个部门陈述你对当前形势的看法，以及对你工作效率的影响。你需要提出具体的例子和改进的想法。然后，注意你同事的反应，问问他们打算采取什么措施来改变现有的状况。
处理表现不佳的员工
对于这样的员工，你表现出了耐心，提供了帮助，但收效甚微。这时候与其等着结果慢慢出现，不如主动加大动作力度，采用“换挡加速”的新方法。【/br/】在传统的关系模式中，“换挡”通常是指换到低档，即减轻员工的压力，对后进生给予积极的支持和鼓励，或者耐心地与他们建立和谐、信任的关系。但宜采取新的监督方式，严格要求，密切关注下属的工作表现。你可以说:“现在，让我们统一一下对现状的认识。我想知道，为了保住工作，你打算做哪些改进。”然后，听他的计划，做出反应。“是的，你知道我对你的期望和要求。然后，从明天开始，每天你一上班，我们两个就先开个五分钟的会。你应该告诉我你一天的工作安排。下班前，我们再花五分钟总结一下你当天的工作成果。”
然后，你必须坚决执行这个计划，坚持你的要求，并反馈给员工。这不能保证员工的绩效会提高，但至少可以保证他永远不会退步。
员工在工作中半途而废
员工无法完成工作的情况并不少见。要鼓励员工不断努力，关键是要持之以恒。但是坚持不等于唠叨。抱怨的人往往表现出一种失败和挫败感，而坚持则需要策略。要鼓励员工继续努力，可以采取以下三种策略:
提醒:如果你发现员工有明显的半途而废的迹象，一定要不断提醒他你的要求，但不要批评或苛刻。所有积极的努力都应该得到赞赏。例如，“琼，提醒你一下，我这周四要去报道。你对那些数字做了什么？很好。我很高兴看到你已经把这件事列入了你的工作计划。让我们星期二再见面，看看你过得怎么样。”
要求:与提醒不同，要求是明确地向人们施加压力，使他们制定出切实可行的行动计划。提出要求时，先指出对方行为的错误，再询问对方如何补救。例如，“琼，报告明天就要给了，但是你还没有给我你答应给我的数字。你现在打算怎么办？”如果对方的保证可以接受，你可以说:“我对你的保证很满意，希望你能信守承诺。”
鼓励:如果你看到员工在朝着你想要的目标努力，你应该给他们适当的鼓励。比如“Joan，我听Martin说，你问他哪里可以找到我需要的号码。我很高兴你在努力。”
打破员工的沉默
如果你的下属保持沉默，就说:“我不知道。”你需要问更具体的问题。例如:
“如果你喜欢，你认为这个提议的哪一部分？”
“你认为是什么原因让你很难对这个问题发表看法？”
“你认为报告的最后一部分怎么样？”
在他回答完这些问题后，他可以通过表达自己的观点、给出理由、提供框架等方式提出后续问题，并得到反馈。
观点:在询问别人之前，先给出自己的观点。例如，“我认为我们本可以提供更多的数据。你怎么看？”这种态度可以向对方表明你欢迎建设性的批评。
理由:给出一个无可辩驳的理由，证明你需要知道对方的意见。比如“我写这个报告写了很久，脑子都麻木了。现在是迫切需要你的新想法的时候了。”【/br/】框架:为了让员工更容易提出自己的意见，你可以为他准备一份问题清单，或者通过邮件提出你的问题。与面对面询问相比，这可以让员工有更多的时间来整理自己的想法和思路，然后再回来发表意见。
处理不断抱怨的员工
如果一个团队中有一个成员不断抱怨，就好像在办公室里安装了一个不断播放悲伤音乐的扬声器，可以让所有员工感到压抑。这个问题必须由你来解决。你应该和这位消极的先生单独谈谈。表达意见时，不仅要表示理解，还要态度坚定。
首先，你要弄清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这个时候应该给他一些理解和支持。然后，向他解释自己行为的后果，并提出解决方案:“如果抱怨已经成为你的本能反应，会有两种后果。第一，别人远离你，远离它；其次，你的抱怨也传播了一种负面情绪。这两个后果对你个人和你的团队都没有好处。如果你不觉得不开心，那就把你的难处找出来，看看能不能解决。”
为了保证他完全理解你的观点，你可以问他:“你明白我的意思吗？”或者“你对我的话有什么问题或意见吗？”
一定要让这个发牢骚的人明白，你希望他直接向你反映他的问题，而不是把问题分散到整个团队。同时，对他改正习惯的努力也要给予积极的肯定。你可以说:“加里，我很高兴看到你如此愉快地接受了新任务。你给了我很大的帮助。”
团队成员的“话语权”是不对等的
如果有人把讨论中的发言全部拿走，那些相对沉默寡言的人就会慢慢放弃发言的机会。而越是不说话的人，越是主动说话的人，更需要开口避免沉默。长此以往，就会形成恶性循环。以下策略可以帮助改变这种情况:
在询问别人的意见时，你可以问:“谁想谈谈他们的想法？”通常有几个人举手。然后你可以说:“我想听听三个人的意见。”这样，你表明你想听听那些不常说话的人的意见。
使讨论形式多样化，鼓励参与精神。比如采用“人人发言”的形式，让每个人都有机会做一个简短的陈述。或者可以组织两人以上的小组进行分组讨论，然后在全范围内交换讨论意见。
制定长期或临时的讨论基本规则。比如你可以建议:“希望大家畅所欲言，在别人说话的时候养成认真听的习惯，不要随便插嘴。”或者，可以改变固有的讨论程序，宣布十五分钟内不允许任何人重复发言，以保证所有希望表达观点的人都能获得发言机会。
如果真的有人垄断了发言的机会，你要积极倾听，不失时机地插话，简要概括他的观点，并征求别人的意见。如果这个人继续坚持讨论，你需要和他单独谈话来解决这个问题。你不妨请他帮助你，鼓励那些沉默的人积极发言。
员工超负荷工作
员工在照顾自己的时候很难相互配合。这时候不要生气，只会增加他们的压力。要最大限度地得到他们的支持和配合，可以采用以下策略:
确定工作的优先级。不要总喊“狼来了”，也不要夸大自己的需求。确保一个尊重他人意见的工作环境，这样每个人都愿意表达自己的意见并为你提供帮助。
与下属核心人员保持密切联系。关注与你工作密切相关的重要人物，及时向他们通报你的工作情况。他们可能会更积极地提出自己的意见，他们的帮助也会因为了解具体情况而更有针对性。要与他们密切联系，只需使用简短的电子邮件，无需回复。
为员工提供回应的便利。要求下属用简单省时的方式与你沟通。如果问题可以通过电话解决，就没有必要开会了。如果你通过电子邮件向人们询问问题或困难，试着提供一些可能的解决方案供他们考虑。
互惠回报。真诚地感谢别人花时间帮助你。当你可以的时候，你应该主动帮助别人。
最后，当别人没有时间帮助你的时候，你应该表现出你的理解。你应该说:“我知道你有时间会帮我的。下次再说吧。”
这么多人，你难免会发现有些人的行为和性格难以理解。这些不愉快的经历常常让你感到沮丧，甚至愤怒。采用“人际交往智能”策略处理人际关系的人，不会被这种体验所困扰，而是会努力去理解这些行为的原因。