空降兵中国阵亡率攀升立锥之地何在

《兄弟公司》中的经典台词
前段时间热播的美剧《兄弟公司》中就有这么一句经典台词。德军在阿登反击战中包围了巴斯托尼，C连被派去增援该镇。
行军途中，撤退的部队对他们说:“你们疯了吗？！进去就会被包围。”
结果他们得到了如下回答:“我们伞兵生来就是准备被包围的。”
空三步降兵的命运
如果你是空降兵，就意味着你要深入敌后，孤军奋战。所以，对你来说，从天而降，被包围，坚持到获救，或者被俘，或者被杀，是你不可避免的“命运三步曲”。
而对于空企业里的军人来说，这种“命运三步曲”也是存在的。看到郭士纳、麦克纳尼和特里。随着塞梅尔职业伞兵的成功，国内空减兵市场一度非常繁荣。但很可惜，班上的伞兵CEO没有一个能逃过被杀的命运。
有一段时间，国内企业似乎成了空士兵丢兵的噩梦。
一般来说，空降兵的完整命运由以下三个阶段组成:
降落
第一个阶段是气势磅礴，从天而降。
过程往往是，空降兵与企业主进行几次真诚的会谈，相见恨晚。老板热情邀请我，充分授权我，并承诺给我丰厚的利润。
空那些身体健康的人也很自信，随时准备展示自己的技能。而企业的员工都在急切的等待空降兵来考核自己到底有多少分量。
当然，这期间少不了隆重的就职典礼，气氛热烈，场面繁华。(这也和以后敲锣打鼓形成了鲜明的对比。)
伏击
然而这种安慰很快就消失了，空倒下的士兵开始面临无法回避的困难。他在新公司没有基础，只能一个人天马行空空。在他的周围，似乎有一个看得见、看不见的重重包围般的包围圈，而且包围圈在一步步缩小，但期待中的“援军”却遥遥无期。
这个时候，空倒下的士兵开始发现自己能力的重大不足。仅仅依靠自己过去的工作经验，往往很难迎接国内企业复杂环境的挑战，老板也没有帮他弥补这个不足。
更让空不安的是，他发现老板在他“加盟”时所做的很多事情，往往只是说说而已。很明显，老板其实对他留了一手。
与此同时，空他在掉队的时候，发现这家公司的运作中有很多“潜规则”，他之前对此一无所知。这些“潜规则”正在对他们形成新的埋伏，但当他发现的时候，严重的后果已经产生了。不知不觉中，他犯了众怒，在众口一词之下，无论是上级还是下级，都开始对他产生“信任危机”。
直到这时，空当他丢下部队的时候，他发现自己从一开始就犯了一个不可原谅的错误。他试图改变环境，但单靠一个人是不可能改变一个生态系统的。要改变环境，首先要在这个环境中成功生存。如果我们连生存的资格都没有，其他一切都只是空说说而已。
投降或者战死
经过长时间的战斗，空士兵的投降终于走到了生命的尽头。如果这个空士兵足够幸运，他还有机会选择自己的“死法”。换句话说，“你注定要死，但你可以选择是死得比泰山还重，还是死得比一根羽毛还轻。”
知道做法的人才能好，好，好，好。好歹最后只能怨天尤人，罪孽深重，直到恶贯满盈，不杀不足以让人愤怒。当然，那时候你的老板会在关键时刻出来收拾大局，他还是会给你最后的机会对你说“我们可以让你成为烈士。”
是什么决定了空阵亡将士的生死
中国企业空阵亡将士率高的罪魁祸首，绝不能简单地归咎于一方。
但是，空自己减兵的责任肯定是逃不掉的。在调查中我们发现:
士兵的牺牲绝大多数空来自于不能为自己而活。
[/k0/]刚到国内企业的他们，往往看起来很幼稚，没有经验，对危险的生存环境缺乏意识。我也不知道《孙子兵法》里的原则“我们要立于不败之地，敌人才能取胜”。深入敌后，不稳就死，结果自然是“死而无憾”。
这种幼稚在实践中往往表现为四个“迷茫”:
一、不清楚自己的角色
一般来说，老板让你做一件事，一定是看中了你的一些能力，希望你能给公司带来新的变化。但是，他要你做什么，你在企业中应该扮演什么角色，可能和他的话不合拍。
比如某系统集成公司从外企聘请了一位“伞兵”担任CEO。CEO上任后，试图在布局上指点迷津，但很快发现自己的指示处处受阻。伞兵过了很久才意识到，我老板请我来只是想让我当高级参谋，他绝不会放弃自己的实权。
第二，不知道老板会给你什么支持。
在邀请之前空企业的老板往往会做出诱人的承诺。但是对于空降兵来说，最糟糕的就是不加分析的把这些事情想当然。在实际操作过程中，一旦老板发货失败，就投诉。事实上，客观判断你的活动空并制定相应的务实目标，一定会比无用的抱怨对你更有益。
第三，我不知道我有多少斤
空。丢兵不知道的第三件事是不知道自己有几斤，对什么能做什么不能做缺乏自知之明。往往是在遭受重创之后，才承认自己在某些方面能力的不足。以前有个外企空掉队了，但是当了国内公司的CEO之后，还是保持了过去超级业务员的本色，只是没有很好的转换角色。它没有战略规划、政策研究、资本运作等方面的经验，在外企的管理经验没有得到很好的发挥。
客观的说，在空兵减出台之前，企业主们不是不知道自己的能力，而是永远无法完全了解。老板盲目引进，利用他们的弱点，回避他们的优点，也是空丢兵和反复“被抓”的重要原因。
第四，不知道什么时候该进去，什么时候该出去。
最后一个困惑是指:很多空阵亡的士兵不知道什么时候该进去，什么时候该出去。作为职业经理人，空退役军人在企业间合理流动以保值增值是完全必要的。如果你在企业中实现了自己的价值，就应该考虑在合适的时候退出。企业不会长期为你支付过高的账单。如果你没有这方面的准备，“兔子和狗一起做饭”的结局可能就不远了。
生意老板——在平衡中摇摆不定，政客式的功利利用
决定空减兵命运的第二个关键角色是生意老板。雇佣空减少士兵数量，企业主肯定会面临两个问题。第一，如何平衡空减员与企业“老人”的矛盾；二是如何把握功利原则的实施尺度。
作为一个国内企业的老板，招空减兵必须要有计划。但是对于佣兵，绝大多数的bosses都有一种根深蒂固的想法“他们不是我的种族，但是他们的内心是不同的”，所以在降兵的时候很难和空建立起真正的信任。
在这种功利思想的指导下，老板们往往在天平上表现出各种矛盾:
一方面希望空降兵，全面完成工作，但同时又对自己是否有这样的能力信心不足；
他们一方面希望通过引入新人来推动变革，增强企业活力，但同时又害怕变革导致内斗和内乱；
他们一方面希望引进先进的管理理念，让企业管理再上一个台阶，但同时又害怕国外的经验对中国国情水土不服；
除了以上心理矛盾，老板们往往很难克服根深蒂固的“权力本位心理”，想着放权给空来降兵，但到了行动的时候，又害怕放权给“桥下之水”，所以他们的放权往往就变成了纯粹的表面文章。
由于国内大部分企业老板都经历过几起几落的政治斗争，在这种“权力本位”的内功修炼上的造诣，远非空降级的军人可比。
所以在实战中，我们可以看到老板们利用企业文化中的潜规则，配合管理中的“权谋”手段，保证自己的权力不倒；同时，一些老板还玩弄“两面派政客战术”，挑动群众与群众斗争，让空降兵与自己的老部下决一死战，从而对自己产生强烈的依赖，以达到强化自己权力控制的目的。
生态系统——适者生存的环境
回顾空阵亡将士的历史，可以发现绝大多数都与试图靠自己改变整个企业生态系统有关。
传统上，“法、术、权”的结合构成了中国管理理念的基本方法论。
尽管有一个真正成熟的公司，为加强竞争力而构建的企业生态系统也不会过分依赖人治。而“法、术、权”的管理正统，让中国人成为最能理解管理“潜规则”的民族。
在实际操作过程中，虽然国内企业一再强调“法治”为基础，但实际上“权谋”等政治手段的效力却被一次次非正常放大，形成了企业管理中巨大的个人随意性和浓厚的“长官意志”色彩。
我们可以看到，很多民营企业都是照搬了外企的很多规则和流程，管理制度表面上看相当完善。但是，由于老板经常玩花样和战术来打破这些规则，完美的制度在实际执行中就成了废纸。
所以在这种“潜规则”的文化背景下，作为企业的一员，为了生存，必须对伟大的领导A、B、C或d无限忠诚，说白了，任何规章制度都是扯淡，紧跟伟大的领导才是不可改变的真理。
围绕这个道理，企业文化形成了“偏袒”、“裙带关系”、“攻守同盟”、“山头主义”、“保护伞”等诸多亚文化附属产品。这些都是围绕着前面的核心道理，形成一个完整的企业管理文化体系。
所有和老板一起创业的公司元老都清楚地知道一个事实:在老板心目中，他们是“铁打的阵营”，而空降兵无非就是“跑兵”从一个公司跳到另一个公司。
他们坚信，“别看你今天玩的尽兴，小心以后拉清丹。”他们坚信，老大用空降兵只是权宜之计。虽然他现在很痛苦，但总有一天他的老板会为大家出头，他当然可以期待“报仇雪恨”的那一天。
结果大家总是唯老大马首是瞻，视新人如无物，在反对空降兵的斗争中，前赴后继，无所不用其极，赴汤蹈火，所向披靡。而控告空掉队的奏章随着改革的深入像雪片一样飞到了老板的办公室。
而所有的bosses，不是把自己当成这个后果的根本原因，只会质疑空降兵控队的能力。考试
这种畸形的“长官感”文化和如此绝对的忠诚，空自然不可能有一兵一卒，也就不可能逃过上司的怀疑。
几乎所有的私企老板都有创业时被自己人“拼凑”的历史。所以，要求老板绝对信任一个外人是不可能的。
空降兵生存小技巧
1。存在就是真理-空上岸后，不要想着如何轰轰烈烈地干一番大事业，先仔细侦察一下自己的生存环境，看看有什么危险存在。记住，最重要的是先活下来。如果你战死沙场，你所有的梦想都将化为乌有。
有一句话是这么说的空刚登陆又急于换地的军人一定要牢记——“不要试图改变体制，你要知道对抗体制的下场，那只能是死路一条。”
2。这次我会扮演什么角色——永远不要相信老板对你做了什么。最重要的是搞清楚老板请你来的真实意图。同时你也需要搞清楚哪些权利是你持有的？哪些权利只能由老板自己掌控。
比如某公司CEO空试图扳倒公司里的一个元老级人物，几次失败，最后如愿以偿，干掉了死敌。他为自己感到骄傲，同时暗暗感激老板的支持。
然而，一个热爱某样东西的人告诉我，“你的不幸就在不远处。”
此后不久，果然传来了这个空落班的消息。
事后这个空兵百思不得其解，让好事者看看。一位好心人说:“所有的老板都不信任外人，总希望你能用他们的老人为他们效力。你用不了这些老人，就被迫一次次把马苏拆了，说明他的耐心已经接近极限，是在给你最后的机会。如果你把握不住最后的机会，他很可能会顺应民意，为老部下报仇，而你就是替罪羊。”
3。知道什么时候该进，什么时候该退——
有些不了解时事的空军人，不知道适可而止的道理。被厂家老板“兔死狗烹”后，觉得自己为老板做了一份超脱世俗的贡献，最后却被“扫地出门”，心里很郁闷。
其实没有一个老板不是从功利的角度来判断人的价值的。当你的价值耗尽时，指望老板继续给一个没什么价值的人发高薪是不现实的。
这个时候，你有两个正确的选择，要么降低你的开价，要么寻找新的空落点。
还记得张亮在电影《西楚霸王》结尾对韩信说的一句话吗:“做人最重要的是知道什么时候进，什么时候退。”
4。慢一点没关系，但是没有平衡能力就不行-
很多空军人的时间危机感很强。他们不知道老板会给他们多少时间做出成绩，所以他们迫不及待的行动起来，希望尽快证明自己的价值。其实这是大错特错。如果老板让你做某件事，他绝不会对你的价值一无所知。对你来说，最重要的不是慌慌张张的动，而是冷静的做决定，不做错事。慢下来并不可怕。真正可怕的是做出错误的决策，让管理层失去平衡。一旦失去平衡，就会失去下属的信任和尊重，失去上司的信心，从而失去行动能力。
5。正确认识到自己的不足，从上司那里得到更多的支持来弥补这些不足——
一些降级的军人看不起国内企业里的“土匪”，以为凭借外企的经验就能得天下。实际上，空降兵在对环境的适应能力和适应能力上，可能与国内企业的对手相差甚远。
比如很多国内企业的王牌销售人员对空给他们的重点客户培训非常不屑，认为与他们在这方面的能力相比，空降兵给自己穿鞋不值。
空掉兵能力有些不足并不奇怪，但是如果他自己不愿意正视，不能通过有效的手段弥补不足，那问题就真的严重了。
正确的思路应该是和老板充分沟通，让他帮你扬长避短。通常情况下，你的老板不会在这方面袖手旁观。
6。“法、术、势”都很重要，但更重要的是要选择合适的时机使用这些手段。
有些空降下来的兵，深受西方正统管理理论的影响，不了解中国公司管理的“潜规则”。在强调制度、标准等法律管理的同时，他们对“战术、影响力”的运用毫无经验。最后在企业政治的攻击下，弹痕翻了个身，倒了。
其实作为一个有经验的管理者，合理运用“法律、技术、影响力”的手段是必要的。关键在于你能不能看到使用这些手段的合适时机。
比如几年前，a 空降职到某指定IT公司担任CEO。他用“技巧和权力”在一瞬间换掉了公司的大部分员工，但他很快就陷入了困境，被他换掉的亲信根本做不了真正的工作(这大大超出了他的预期)。用人失败给公司造成了损失，这也成为他最后失败的一大罪状。
生死之地，生存之道，不容忽视。
有一些空降兵求生的武学小技巧。这些经验来自于死者和重伤者的经验，后来者可以仔细研究。但是，作为一个空降兵，你必须清楚:即使你精通这些心法，
空健康的战斗永远是“生死之地，生存之道，一个人必须重视。”
所以，对于空空投部队来说，最重要的是仔细选择空空投区域，尽量不要在错误的时间和地点把自己投入到错误的战场。