人人都是培训师

更重要的是，这种做法不是只做一次。这是销售人员每次回公司总部汇报工作要做的第一件事。让互动培训成为常规项目，固化到营销管理体系中。
这种建立学习型营销团队的做法的优势是显而易见的。一是员工是主角，充分调动每个员工的积极性，让员工有更强的主动参与意识，变“我要学”为“我要学”；二是可以在团队内部营造非常浓厚的学习氛围和学习环境，对员工施加积极的学习压力(很简单，每个人都要正视，尤其是销售人员，他们的荣辱感更强，没有人愿意因为培训效果而在团队面前丢脸)，让学习成为每个员工的第一需求。
最实用的智慧总是来自底层，来自人民，而不是来自上层，来自外部的讲师。所以，对于企业的管理者来说，在建设学习型组织和团队的时候，不要“金饭碗要饭”，先挖掘自己公司内部和周围员工的“宝藏”。人人都是培训师，这是建设学习型营销团队的一次实践。相信会对企业的每个人都有好处。
对于个人来说，学历代表过去，能力代表现在，学习能力代表未来。对于企业来说更是如此。建设学习型组织和学习型团队已经成为很多企业的口头禅和时髦词汇。建设学习型组织和团队的理论也很流行，很热闹。大多数企业，尤其是中小企业，搞学习型组织，就像搞体育一样。一阵风吹来，大多雷声大雨点小，最后不了了之。这些企业的做法之所以不成功，是因为没有团队学习的长效解决机制。
对于营销团队，尤其是销售团队来说，如何建设学习型团队也是企业非常重要的问题。因为营销团队的学习能力直接决定了企业的市场竞争力。很难想象一个学习能力很差的团队会在市场竞争中立于不败之地。一般来说，企业建设学习型团队常用的两种方法也是两个常见的错误:
一、企业高层代替员工学习。企业高层认为，定期对员工进行单向培训是为了建立学习型团队。这种方法是建立学习型团队的一种方式，但绝对不是。因为，这种方式的主要缺陷在于，是企业高层对员工单方面的“填鸭式”培训，效果并不理想。因为上下级的关系，员工不可能对高级培训的内容提出太多的问题，也不能良性互动，导致培训效果大打折扣。
第二，外部培训师代替员工学习。这也是很多企业经常使用的方法。这种普遍做法对企业建设学习型团队的帮助有限。聘请的培训师大多只能做几天的短期培训，培训师对企业的了解也只能是表面的，不可能深入。所以培训内容，一般项目多，特殊项目少，不能为企业量身定制，不能很成功。很可能是工作人员听的时候收到的，培训结束后基本上把学到的东西原封不动的还给外部的培训师。考试大了，企业可能会花很多钱，但效果可能会很平庸。
在带领营销团队的过程中，针对以上两种培训方式的弱点，作者创新性地提出了“人人都是培训师”的做法，构建学习型营销团队，取得了良好的效果。
这种做法是让每一个团队成员都成为学习和培训的主体，充分挖掘每一个团队成员的潜力，人人都是培训师，这样才能让培训有效果。【/br/】具体方法如下:要求所有海外销售人员每个月回公司总部值班时，自己准备一个培训题目，专门安排一天以上(视销售人员数量而定)在销售人员之间进行互动培训。所有的销售人员都是培训师。企业高层和外部培训者没有话语权，应该“靠边站”。每位销售人员的发言时间一般定在半小时以内，这样可以保证培训内容简短扼要，避免吃东西嚼得太多。销售人员培训的选题一定要围绕自己的工作实际，讲的内容一定要实用、实用、实用。严禁华而不实。销售人员选择的题目要提交公司高层批准后，才能回公司总部述职。在培训效果的评估中，公司管理层不参与不当判断，而是把判断权交给每个销售人员。在互动培训过程中，给每个销售人员一份互动培训评估表，并根据培训内容和培训技能设定多项评分标准。每个销售人员在培训过程中对其他销售人员的表现打分，当然你自己不能打分。在培训结束时，根据成绩对所有销售人员进行排名，对排名靠前的销售人员给予正向激励(如前三名，视销售人员数量而定)。激励不是物质激励，而是精神激励。比如排名靠前者，企业管理层会颁发奖状，赠送一本营销方面的专业书籍。对于排名最后的，没有实际惩罚，只是象征性的体罚，比如连续做30个俯卧撑。