历史包袱太多，行动就会迟缓

从一名员工到公司领导，出井伸之的一举一动都需要格外谨慎。怎样才能保持公司的凝聚力，同时让大家时刻有危机感，果断改变？在他担任索尼的领导者期间，他经常为此而烦恼。出井伸之的“烦恼”叫做“失落”或“失落”。所以他的很多改革和决策很难做到“完全无情”。
●出身书香门第的出井伸之于1960年加入当时还是小公司的索尼公司，时年23岁。他从来都不是典型的“索尼”，他没有技术基础，也不是一个爱设计“新奇”东西的人。他的早期职业生涯主要与海外销售有关，远离索尼帝国中心的“成长”经历塑造了出井伸之“走自己的路”的风格。2003年，出井伸之被《商业周刊》评选为“最差经理人”之一。然而，半年后，出井伸之获得了《财富》亚洲版“亚洲最具影响力的经营者”第二名。“倾家荡产”和“名声”的反差如此强烈，这就是出井伸之的《迷失与决定:我执掌索尼的十年》这本书的价值所在——一份回顾与反思过去的手写记录。
1995年，他出任索尼总裁，2005年，他被解职——他执掌索尼的十年，是索尼大胆“二次创业”的十年。怀着“再造索尼”的梦想，出井伸之致力于将索尼从“模拟时代”转变为“数字时代”。他成功拯救了濒临灭亡的索尼，进行了公司治理改革，将改革推向新的高潮，将索尼打造成为年销售额7.5万亿日元的巨型公司。财富500强总是排在30名左右。但因为前期转型的决策失误，索尼57年的辉煌神话一度破灭，利润率跌破1%。时至今日，他的脑海里还在不断反思:“当初做的决定真的正确吗？”
与索尼前几任总裁无一例外都是企业家不同，身为第六代总裁的出井伸之(在本书出版之前，很多媒体都误传出井伸之是索尼第五代总裁)，是第一个不属于企业家群体的经营者，也就是被提拔为“职业经理人”。
企业家自然会把员工的凝聚力凝聚起来，但是当一个员工晋升为公司领导，事情就不会那么简单了。也就是说，在索尼，作为第一代职业经理人，由于企业家团队强大的向心力和个人魅力，出井伸之的一举一动尤其需要谨慎。要保持公司的凝聚力，同时又要让每个人都有危机感，为实现索尼的战略转变扫除障碍，在这种极端的矛盾中找到平衡，这也成为出井伸之执掌索尼十年间不断的烦恼。正因如此，虽然出井伸之领导下的索尼已经完全变成了一个全新的公司，但他推行的很多改革措施很难做到“彻底无情”，这也为公司转型中的一些失误埋下了伏笔。
●反思:出井伸之说过
1。大企业就像超负荷存储容量的电脑。
◆“历史悠久的企业都很‘重’。既有辉煌的成功时期，又容易产生‘以前在这方面失败过，不能再挑战’的思想负担。”
◆“就像在容量一定的情况下，如果存储太多，也就是内存太多，电脑的运行速度就会变慢。随着历史的积累，公司的动作会变得缓慢。即使要搜索，也会因为过往的例子太多而造成混乱。就算换了新电脑，把原来硬盘上的数据复制到新电脑上也要花很多时间。”
◆“改变一个有一定历史的企业是极其困难的，但如果不改变，企业就会逐渐跟不上时代的变化，逐渐衰落、消亡。”
◆“新兴企业和大企业相比，没有什么历史可以回顾。怀旧的话题很有限，也没有不可避免的先例。大家都抬头向前看。”
2。人可以从组织中退休，但永远不能从自己身上退休。
◆“人可以从组织毕业，也可以从组织退休，但永远不能从自己退休。我的很多同时担任企业领导的退休朋友，比如美国太阳微系统公司的Court McNealy先生，的Jolma Ollila先生，的先生，宏碁电脑的史先生等等。，都和我有同样的想法。”
◆“我和他们与年轻的经营者们欢聚一堂，邀请投资人思考未来的发展，提升企业品质，创造新的价值。很多前辈、朋友、年轻朋友对我的努力给予了很多支持。我希望凭借他们的力量和智慧，不断引发新的‘转变’。为此，我每天都感到欢欣鼓舞。”
●四个教训
得益于“AV/IT”路线的成功，索尼在90年代末大踏步前进。导致公司员工普遍缺乏危机意识，最终导致了索尼这个科技帝国的衰落。教训主要体现在以下几个方面:
教训一:“三大问题”的危机。
在出井伸之就任索尼总裁之初，有无数的事情需要紧急处理。但索尼要马上解决的问题是“三大问题”的危机，即资产负债严重失衡、DVD格式之争浪费大量时间、索尼美国管理不善。
对于出井伸之来说，如何处理这“三大问题”危机是显而易见的，因为它们都是可以通过做出“判断”来解决的问题。比如音响业务发展停滞，录像机销售不尽如人意。这些都与整体外部“环境”密切相关，很难找出对策。而出井伸之注意到的“三大问题”危机，完全是靠自己的感觉解决的，却没有意识到“所有员工都要有很深的危机感，整个公司都要努力改革”。结果任其恶化发展，最后危机中的财务状况得不到及时改善。
第二课:就任主席的“失误”。
一方面，企业领导者需要积极拓宽视野；另一方面，他们需要把全部精力投入到自己的工作中。他们不仅要关注企业的长期发展，还要产生短期发展的结果。这两个看似矛盾的问题，往往是他们必须面对的问题。2000年世纪之交，起初并不“完全无情”的出井伸之在独自享受胜利果实后放松了警惕:他成为索尼集团董事长兼首席执行官，任命安藤国伟先生为总裁，霍华德先生主管索尼美国事务，安藤先生接管日本市场——“现在，应该说这次人事安排是我的失败！”为什么出井伸之当时对这样的人事安排如此情绪化？如果要进一步推动索尼的改革，出井伸之应该继续担任一段时间的总裁。在此期间，一方面可以改善短期业绩，另一方面也可以尽全力彻底改变索尼的体制，提高公司的向心力。
那么，为什么出井伸之决定辞去总裁一职，出任董事长兼首席执行官呢？这是因为他希望通过这些努力，彻底消除一代创业者对公司的影响。
然而事与愿违，这样的人事安排结果导致短期业绩下滑，导致公司内部盲目怀恋、不接受变现的势力滋生蔓延。正如出井伸之所说:“如果我当时无视董事长70岁退休的内部规定，恳求大和先生继续担任董事长一段时间，而我自己则集中精力提高管理层整体的向心力，那么我作为总裁，本来会继续进行实际的改革，也许公司内部的矛盾就会减少。”
第三课:索尼人寿保险公司出售引起的“骚动”。
在少子化和老龄化的日本，寿险真的不是一个轻松的行业。索尼人寿保险公司通过员工的齐心协力取得了一定的成功，但需要投入更多的资金才能获得更好的业绩。如果索尼本身没有足够的资金支撑，那么作为一种外部融资方式，出售索尼人寿保险公司，将其并入一家大型人寿保险公司，可以获得更稳定的经营环境——于是出井伸之的提议在公司董事会上顺利通过。然而，由于索尼生命保险公司是森田先生于1979年为了向金融业扩张而创立的，出井伸之的提议遭到了公司的强烈反对，有人质疑为什么要出售森田先生创立的公司。与此同时，出井伸之受到了媒体的严厉抨击。实际上，做生意是不允许妥协的。一旦决定了一件事，尤其是已经宣布要做的事，无论遇到什么困难都不能放弃，否则会失去员工的信任。正如《财富》杂志对此事的评论:“虽然出井伸之做出了正确的判断，但他未能坚决执行，因此失去了公司的凝聚力。”
第四课:时间线的计算错误。
在全球范围内经营一家大型企业，就像以每小时120公里的速度在高速公路上疾驰。一时的判断失误会酿成大事故。索尼每月销售额达6000亿日元，相当于一家大型电视台全年的总收入——如此大规模的承接随时可能出错。在出井伸之所有的“判断和决策”错误中，最常见的是“时间轴的计算错误”。也就是说，本该发生的事情被推迟了，而被预测暂时不会发生的事情却很快来了。
例如，在线频道“CoCoon”先于DVD刻录机投放市场。现在回过头来看，应该说玩牌的顺序被颠倒了。例如，索尼在1999年成功开发并开始销售记忆棒Walkman，这比iPod早了两年。但因为担心对集团内部的索尼音乐公司可能造成的冲击，没有大张旗鼓，结果浪费了时间，iPod后来居上。类似的错误太多了，背后都有一定的背景原因或原因，有时甚至是为了实现长期目标而不得不做出的短期收益的牺牲。
正是这一系列决定性的失误，迫使出井伸之在《遗憾》中向索尼挥手告别。但他很幸运，在索尼的不断没落中没有沉沦，最后甚至拖着索尼一起毁灭。同时，索尼也是幸运的。它没有被出井伸之的局限所束缚，最终甚至成为了“企业英雄”的殉道者。从这个意义上说，索尼是一个伟大的企业，因为它能够脱离“企业英雄”的信任惯性，从而能够有机会走向未来，获得重生。