项目管理成熟度模型在我国建筑企业的应用

施工作为最常见的项目，具有建设周期长、资源消耗大、实施过程中易受多种因素干扰、风险大等特点。然而，施工企业为了保证经济效益的实现，往往只重视对投入要素、质量、进度、成本等目标的管理，而对施工过程的因素重视不够，逐渐成为制约施工项目可靠性的瓶颈。但是，这种忽视过程因素的做法不可能是成功的项目管理。
在现代意义上，“项目成功”是一个非常严格的标准。项目管理科学家HarodKerzner博士对项目成功的定义做了新的诠释，即不仅要满足传统的项目时间、成本和绩效三大目标，还要满足客户或用户定义的质量标准。还需要满足最低限度或相互商定的范围变更、不干扰组织的企业文化或价值观、不干扰组织的日常工作流程等条件。由此可见，施工企业不仅需要强大的技术力量和资源实力，还需要成熟的管理能力来保证施工过程的成功，提高项目的成功率。因此，项目管理能力也是评价和比较建筑企业竞争力的一个重要方面。目前，国际上对项目管理成熟度模型的研究为建筑企业提高项目管理能力和水平提供了科学的方法。
1。项目管理成熟度模型的概念和意义
项目管理成熟度模型(PMMM，ProjectManage.mentMamri~Mode1)表达的是一个组织(通常是一个企业)按照预定的目标和条件成功可靠地实施一个项目的能力。“成熟”是指在开发过程中不断丰富和提高项目管理的能力，从而提高项目的成功率。“模型”是指从低级到高级的发展过程和阶段。因此，成熟度模型不是一个数学解析式或图表，它是一套完整的科学体系和方法，也是代表一个企业的项目管理能力从低级向高级发展和项目实施成功率不断提高的过程。
在适当的计划周期和成本内实现项目的目标，达到客户要求的结果，是项目成功的标志。项目的成功不仅与资源的投入有关，还与项目的运营管理方式以及形成产品的项目组织的运作过程密切相关。而PMMM正是表征和提高企业项目运作过程的计划和管理水平的重要指标和方法。
说到流程管理，人们首先想到的是ISO9000系列规范。PMMM和OOO有很多相似之处，但PMMM更专业，更适合建筑企业这样的项目管理型企业，而ISO9000更适合制造业。在有很多项目的建筑企业中，通过成熟度模型的应用，可以建立一系列的规范。根据模型的关键点，如基准比较法、以往项目经验教训的总结、项目办公室和风险预警系统的作用、不必要变更的规范和减少等。，才能实现持续改进和精益求精。同时，根据成熟度模型，可以定制有针对性的项目管理培训方案，从而提升员工尤其是项目经理的能力，以及高层员工的相关战略理念，提高企业的项目管理能力。
2。目前，项目管理的成熟度模型有以下几种。
1)SEI的CMM主要用于软件开发过程和软件开发能力的评估和改进，它侧重于软件开发过程的管理和工程能力的改进和评估。
2)简称伯克利项目管理过程成熟度(PM)模型。
3)micro frame technolo Inc .(es，Inc .)和project management technologies Inc .(Inc .)开发的五级项目管理成熟度模型。
4)项目管理解决方案公司的五级项目管理解决方案模型PMS—PMMM
5)澳大利亚Knapp&Moore私人有限公司的四级项目管理成熟度模型。
6)HaroldKerzner博士的五级项目管理成熟度模型K—PMMM.7)美国项目管理学会PMI的组织的项目管理成熟度模型OPM3。它是PMI于2003年10月推出的一个成熟度模型，历时五年。该模型可以为组织成功地、一致地、可预见地执行项目提供评估和开发方法，从而完成组织战略，提高组织效率。
这些模型都描述了企业单位的项目管理能力。他们是最底层，说明管理的混乱。较高的层次大多提倡对标，而层次反映的是持续改进和优化的过程。
这种模式是项目管理的战略规划。对于企业来说，一夜之间达到很高的管理水平是不现实的。需要在人员、规章制度等方面逐步准备、发展、完善。该模型提出了五个层次的发展阶段。
第一阶段-_ CommonLanguage。在这个阶段，组织意识到项目管理的重要性，需要很好地理解项目管理的基础知识和相应的术语。
第二阶段——共同进程。在第一阶段，组织认识到需要定义和开发一个通用的过程，以便一个成功的项目开发过程可以被公司使用的其他方法使用和支持。
第三阶段——奇点方法论。
在这个阶段，组织应该认识到将所有公司的方法组合成单一方法的综合效果。这种单一方法的中心是项目管理。由于使用单一方法而不是多种方法，这种综合效果也将简化程序控制。
第四阶段——基准对比。在这一阶段，我们应该认识到改进程序以保持竞争优势的必要性，基准比较必须持续进行。公司必须确定基准比较的对象和内容。
第五阶段——持续改进。在这个阶段，组织应该评估通过基准比较获得的信息，还必须决定这些信息是否可以改进单一方法。
模型回答了以下几个问题:①每个层次的特征是什么；②阻碍企业更上一层楼的障碍有哪些；③为了更上一层楼，还必须做些什么；④升级过程中的风险有多大。
一般来说，这五个阶段需要按顺序完成，但有些阶段可以重叠，有些工作可以在前一阶段还没有到来之前完成，下一阶段的有些工作可以与现有阶段的工作同时进行。但在从不成熟走向成熟的过程中，有一个关键的过渡过程，即第二层次和第三层次不能重叠。在实际的企业发展中，这个过程代表着企业管理制度的完善，各种规章制度的完善，企业文化的形成。这个过程会对整个企业组织产生很大的影响，所承担的风险也很大。
该模型的应用采用了独特的问卷调查方式。给出一些客观的不同层次的自评问题。第一级，类似PMP考试的选择题80道；第二层次，20道评分题；第三层次，42道选择题；第四级，24道分级题；第五关有l6道评分题。通过对这些问题的回答，可以分析、整理和判断企业项目管理中存在的问题，为改进和提高企业项目管理水平提供依据。
3。项目管理成熟度模型在中国建筑企业中的应用
3.1中国建筑企业管理现状。建筑企业是项目型企业，在项目建设过程中，在项目组织形式上往往采用矩阵式组织结构。项目经理是项目负责人，项目成员从施工企业各职能部门抽调，组成临时项目管理部。项目经理是业务方面的专家，但不一定是管理方面的专家。他们往往只是简单地从项目范围管理入手，从工程技术的角度来管理项目。
这种情况类似于K-PMMM模型的第一阶段。项目管理在项目实施过程中的应用几乎完全取决于项目领导者对管理重要性的认识。
目前，我国建筑企业虽然已经采用了项目管理的方法，但还远未成熟。按照K-PMMM模型的标准，大部分企业的成熟度水平处于第一水平，很少有企业能达到第二水平。
3.2应用PMMM的意义和目的。PMMM的意义不仅仅是项目管理流程的改进，更是一种高效的管理方法，有助于建筑企业降低成本、提高质量和用户满意度。它并不强调所有施工企业采用统一的管理模式和标准，而是提供一系列评价指标，帮助企业在原有基础上进一步实现标准化管理。通过对PMMM的评估，可以实现以下目标。
1)通过评估，施工企业可以知道自己的项目管理水平处于哪个成熟度水平。根据项目管理成熟度的模型，可以识别出下一步需要改进的工作内容(下一个成熟度级别的关键过程领域和关键活动)，从而做到有的放矢。当然，评价不是目的，而是提高项目管理水平的手段。
第一阶段-_ CommonLanguage。在这个阶段，组织意识到项目管理的重要性，需要很好地理解项目管理的基础知识和相应的术语。
第二阶段——共同进程。在第一阶段，组织认识到需要定义和开发一个通用的过程，以便一个成功的项目开发过程可以被公司使用的其他方法使用和支持。
第三阶段——奇点方法论。
在这个阶段，组织应该认识到将所有公司的方法组合成单一方法的综合效果。这种单一方法的中心是项目管理。由于使用单一方法而不是多种方法，这种综合效果也将简化程序控制。
第四阶段——基准对比。在这一阶段，我们应该认识到改进程序以保持竞争优势的必要性，基准比较必须持续进行。公司必须确定基准比较的对象和内容。
第五阶段——持续改进。在这个阶段，组织应该评估通过基准比较获得的信息，还必须决定这些信息是否可以改进单一方法。
模型回答了以下几个问题:①每个层次的特征是什么；②阻碍企业更上一层楼的障碍有哪些；③为了更上一层楼，还必须做些什么；④升级过程中的风险有多大。
一般来说，这五个阶段需要按顺序完成，但有些阶段可以重叠，有些工作可以在前一个阶段到来之前完成。当现有阶段完成后，可以同时进行下一阶段的一些工作。但在从不成熟走向成熟的过程中，有一个关键的过渡过程，即第二层次和第三层次不能重叠。在实际的企业发展中，这个过程代表着企业管理制度的完善，各种规章制度的完善，企业文化的形成。这个过程会对整个企业组织产生很大的影响，所承担的风险也很大。
该模型的应用采用了独特的问卷调查方式。给出一些客观的不同层次的自评问题。第一级，类似PMP考试的选择题80道；第二层次，20道评分题；第三层次，42道选择题；第四级，24道分级题；第五关有l6道评分题。通过对这些问题的回答，可以分析、整理和判断企业项目管理中存在的问题，为改进和提高企业项目管理水平提供依据。
2)项目管理的成熟度通常与成功相关联。成熟度越高，项目执行成功率越高。只有通过过程改进、过程能力和过程质量，企业才能引领项目走向成功。成熟的项目管理可以帮助建筑企业改进流程。
3)帮助施工企业建立一套成熟的项目管理体系或规章制度，将对施工项目的顺利进行起到关键作用。从K-PMMM模型来看，如果建筑企业的项目管理能力成熟，就会形成一套通用的项目管理方法。对于一般的建设项目，只需要对单位的单个项目管理方法进行适当的优化组合，就可以得到一个针对具体项目的可复用的项目管理方法。这样项目经理就不需要自己去摸索太多的管理方法和经验，不仅降低了风险，而且效果也会好很多。
3.3应用PMMM的思路
1)明确应用PMMM的目的和目标。建筑企业应用PMMM的目的是为了提高自身的管理水平，如图2所示。一方面，建筑企业用它来评估自己目前项目管理的成熟度，提出严格的质量标准和过程改进的方法和策略，通过不断的努力达到更高的成熟度。另一方面，项目管理成熟度模型在建筑企业中的应用，可以作为用户评价建筑企业的标准，使用户在选择承包商时，不再只看其资质等级，而对其他方面无所适从，没有把握。
2)所选型号中目前有30多种PMMM型号。由于PMMM的国际标准尚未形成，机构和个人凭借各自的权威和影响力极力推荐自己的模式，这使得PMMM处于战国时期。估计经过几年的纷争，PMMM会逐渐统一，可能会形成基于其模式的国际标准。这时候，这一步可以省略。
3)成熟度诊断这一步是对施工企业项目管理的成熟度进行评估。通过评估，建筑企业将其当前成熟度状态的特征与PMMM模型中描述的代表性指标进行比较，以确定其当前的水平和状态，包括在PMMM处于哪个水平，以及企业已经具备哪些能力，自身的优势和劣势，从而为进一步改进奠定基础。
4)确认存在的问题。通过诊断，企业了解自己的能力，进一步确认施工企业能力对应的结果是否存在？企业还需要哪些具体能力？企业和预期的成熟度水平之间有什么差距？企业发展存在哪些问题？PMMM的目的是什么？
5)提出改进计划。因为PMMM并不是简单地帮助企业通过评估过程，它要求企业通过PMMM来衡量自己，找出差距和不足，然后有针对性地采取措施来提高企业的过程能力。因此，这一步是对照PMMM描述的指标，对第四步确定的问题进行优先排序，确定工作重点，并提出改进计划。
6)实施改进的步骤是施工企业真正实施变革的步骤。计划一旦制定，建筑企业必须一步一步地实施，也就是说，它必须实施改进活动以获得必要的能力。
在PMMM的整个实施过程中，要对企业内部相关人员进行PMMM的培训和咨询，让整个企业从上到下的所有员工充分认识到实施PMMM对企业发展的意义，并与咨询专家研究实施PMMM的具体过程。通过这些交流行为和互动启发活动，可以在可复用的基础上不断改进技术和方法。最终提高整个企业的项目管理能力，达到项目成功实施的目的。
值得注意的是，项目管理的成熟是一个循序渐进的过程，并不是短时间内“通过/失败”的实施。在这个过程中，本组织在不同的发展阶段经历了重大的进展。
4。结论
由于对象的独特性，建设项目管理的流程与工业生产的流程相比清晰度和规范性较差。然而，任何流程企业都不可避免地要将流程的成功从人为因素转变为科学的组织体系。PMMM作为客观有效评价公司难以量化的项目业务质量的工具，可以帮助企业提升项目管理能力和水平，获得企业项目管理能力的内外部信任。
目前项目管理成熟度模型本身还不是很成熟，还处于研究和实验应用的初级阶段。随着PMMM的研究和实施，项目管理成熟度模型将成为评价和识别企业项目管理能力和资质的重要理论和方法，也将成为企业改进项目管理的重要理论工具。