信息技术：项目经理在IT企业中的价值

国内很多IT企业或者企业中的IT部门已经有了“项目经理”的职位，负责项目的交付。在与一些负责项目管理的员工交流的过程中，一些项目经理经常抱怨他们的领导不重视他们的工作，很多时候他们仍然需要在技术交付上投入。而且他们在岗位上缺乏权威，在项目过程中未能充分发挥项目管理的效益，领导不坚持项目管理的原则，导致项目在开发过程中不断修改重做，项目一拖再拖。让客户对项目失去信心。【/br/】当我深入探讨那些项目经理如何衡量自己的价值时，大部分回答对自己的价值感觉模糊，无法说明项目经理的真正价值。
专业人士的价值
记得早期在国外工作的时候，经过八年的编程、系统分析、系统设计，第一次加入一家咨询公司，成为他们的技术顾问，经常为客户提供各种解决方案，让客户在科技投入上实现回报和使用效益。
当时我单位的一位资深顾问是我的工作导师。他曾对我说，“作为一个‘专业人士’，我们必须知道自己的价值。当公司以年薪10万元录用我们时，我们需要为公司带回10万元以上的商业回报，这样公司才能支付我们的工资以及我们工作所需的一切行政、支持、福利费用。否则，我们将需要尽快找到另一份工作。同样，客户给我们支付咨询费，我们必须让客户感受到“物有所值”，为他们的技术投入带来足够的回报，来支付我们的咨询费。否则，我们就没有任何存在的价值”。这次谈话让我的职业生涯受益匪浅。20多年来，我一直牢记这位导师的教导，让我不断量化自己的工作成果，让我深刻认识到自己的职业价值。
项目支付我们的工资
项目经理岗位的目的是实施项目的交付。没有项目，就不需要项目经理。但如果项目不能带来利润，企业就不会再花一笔费用来支付项目经理的工资，愿意把这笔费用花在做交付的技术人员身上。因此，项目经理在项目中的最终目的是使项目能够按照预算如期完成，给企业带来应有的利润，让项目支付项目经理的工资。
目前国内IT行业的项目，大部分都没有按时交付。一天的延误会让公司损失当天团队成员的费用，增加项目的开发成本，项目的利润也会在延误中一点一点消失。然后，企业领导不重视项目经理存在的价值，不放心把权力下放给项目经理。谁应该承担责任？如果要怪哪个领导，不如怪项目经理自己没有确立自己存在的价值。
确立项目经理的价值
项目经理在项目管理的过程中，需要确立自己的存在价值。在项目管理知识体系的九大模块中，任何模块的存在都是为了确立项目经理本人的价值。我们来讨论一下管理模块的一些常见应用需求与项目经理自身价值的关系。
范围管理可以降低交付成本
以往的经验让我很肯定地说，任何系统开发合同都不可能按照合同内容和规定按时交付。所以我在研究生院教项目管理这门课的时候，经常强调一个项目经理在接手任何一个项目的时候，首要的工作就是建立交付策略。了解这个项目如何能被客户接受，被客户接受，是项目经理接手项目后的首要工作。而不是接手后再做规划，考虑资源的来源和工作的分配。这些工作只有在交付范围确定后才能开始。
如果一个项目经理能够有效地说服客户重建一个合理的交付范围，实施项目交付策略，贯彻“多劳多得，少劳少得”的宗旨，让客户获得必要的功能，减少交付工作，这就是项目经理的价值之一。如果项目经理只是按照合同内容盲目交付，那么项目肯定达不到企业的利润目标。如果我们曾经在销售过程中扮演过技术支持的角色，那么我们都知道，除了必要的功能之外，客户还会添加许多有用的功能。销售人员为了拿到合同和销售提成，往往会对客户提出很多要求，但大多可能会使项目不能按时完成，达不到项目预定的利润目标。因此，一个称职的项目经理的第一个价值来源就是为企业制定一个明确的交付范围，使企业能够按时交付，达到预期的利润目标。排除那些不必要的工作，把这些省略的工作量化成为项目经理本人的价值。可能已经可以支付这个项目中项目经理的所有费用了。
范围变更管理保证盈利
国内项目多以固定服务费向客户提供服务。在项目过程中，我们经常会收到客户要求更改一些范围或添加一些功能的请求。任何改变或功能增加都会直接影响项目的最终利润，带来开发成本的负担。即使我们最终不接受变更请求，我们也需要项目资源来分析请求，评估项目的进展和影响，估算变更请求的工作量，准备相关的报告，这也会给项目带来间接的工作量，增加交付成本，降低项目的最终利润。
项目经理在范围确定后，必须尽力要求客户使用管理方法交付项目。如果项目中有10个变更申请被拒绝，而这10个变更申请可能需要100个人工日才能完成，那么在没有范围变更管理的情况下，需要20万元才能完成(假设每人每天的成本为2000元)。项目范围变更管理的实施，为企业节约了这些工作日的量化成本，同时尽可能保证了项目的最终利润和交付周期，这就是项目经理采用范围变更管理的价值所在。
时间管理提高利润
在开发过程中，项目经理可以提高团队的士气，引导和鼓励技术人员在预计的工期前完成分配的工作，节省下来的时间量化后就是项目经理对项目的附加值，使项目取得更大的利润。
风险管理的价值
我个人认为，除了在项目立项前进行高、中、低三个层次的风险评估，还应该在项目立项后立即量化相关项目的风险。从企业领导对风险的认识来看，领导的不同立场会导致对风险的高低有不同的解读和不同的决策。如果项目没有单一的度量单位，那么某个风险评估的结果和不同项目干系人的项目发起人所做的决策就可能导致项目争议，无法达成共识，转移成为项目延期的原因之一。因此，理想的度量单位是货币，在评估风险时将风险量化为对项目成本的影响。让企业领导知道这种风险发生时企业会遭受多大的财务损失，让不同的领导知道风险的严重性。让企业的领导用统一的标准衡量每一个风险。
如果一个项目能够进行有效的风险管理，任何基于项目经理在项目过程中对某些风险的估计和规避的方法，都能够使项目顺利过渡，避免风险的发生，或者减少风险的发生所带来的经济损失，这些节省下来的成本就是项目经理本人的价值。
如何体验项目经理的价值
很多项目经理在向领导汇报项目进展时，只是简单陈述项目的状态，已经完成了哪些工作，遇到了哪些困难，目前的处理方法以及预计何时完成，或者当天可以提前查看污染情况，项目达到目标的比例是多少等等。
假设项目状态良好，领导会逐渐对项目的状态失去兴趣，直到发生重大事故，这时项目经理才会受到“重视”和“指责”。不幸的是，如果项目未能符合计划，领导会通过不断地在报告中报告项目延迟和需要增加资源等问题，逐渐对项目失去兴趣。他们认为项目经理是不称职的，他们脑子里总是在想，为什么要把这个工资花在一个不称职的经理身上。他们考虑把项目经理放到开发中，变成技术员，让项目经理参与技术生产的过程。毕竟多一个技术人员早一点完成总是有希望的。
项目经理应该抓住机会向项目发起人和业务领导汇报，以确立自己的价值。项目经理可以简单地在报告内容中添加一些值，比如:
1。项目范围的重构减少了多少功能，节约了多少开发成本，让公司这个项目的利润可以达到几个百分点。
2。在这个阶段，客户提出了一些变更申请，并估算了开发成本。结果客户同意不改范围，给公司省了好几块钱。到目前为止，该公司在范围变更管理中节省了几元的开发成本。
3。在开发过程中，由于技术人员的投入，有哪些可以提前完成，为公司节省一些开发成本？到目前为止，项目过程中节约了多少开发成本，项目最终利润指标从预估的百分比提高到现在的百分比？
基于项目的风险评估、管理方法和应急措施，本期成功规避了这些风险，为公司挽回了一些可能的损失。到目前为止，该项目已经成功地利用风险管理避免了几元的损失，并将利润指标保持在%以内。
4。如果一些估计的风险在当前期间发生，立即采取应急措施。假设没有应急措施，这种风险可能会使公司遭受一些损失。目前损失控制在几元以下，为公司节省了几元的风险预算。
争取自己的回报
我过去的经验让我可以肯定的告诉你，项目发起人和各级领导都会对这些添加的简单报告非常感兴趣，同时也能在报告过程中不断构建项目经理自身的价值。同时，项目管理对项目的量化贡献应在项目完成后的项目总结报告中进行总结。如果你能让领导在项目管理的过程中体验到你的价值，那么我绝对相信你会获得丰厚的年终奖。万一你建立了自己的价值却没能得到应有的回报。然后，你要考虑如何利用你在项目管理中经历过的价值去找一份更好的工作。只要你能确认自己的价值，获得高薪职位并不难。