物流师考试综合辅导：物流管理机构

目前物流所处的环境已经发生了变化。在重建物流结构的要求日益增加的情况下，我们应该促进物流系统的物流管理组织的改革。
1物流管理组织如何适应企业的需求，是物流战略成败的关键
1.1物流管理组织存在的一些问题
(1)虽然物流的功能得到了提高，但公司内部却没有一个主管部门。而不是把后勤部门放在最赚钱的地主手里，只把后勤部门当作生产或销售部门的下属机构。也就是说，后勤部门只是随便放在一个现有的部门里，没有足够的重视。
(2)日常物流业务工作没有脱离部门、物流规划与发展等综合性前瞻性工作的职能部门。
(1)总公司对物流的指示不能直接发到分公司或工厂。即使能发，也经常和分公司或者工厂发生冲突。也就是说下面干扰多，后勤部门的指令经常被屏蔽或干扰。
(2)物流的角色发生了变化，物流组织不适应需要。
(3)只要物流状态正常，物流组织就是次要的、次要的问题。
(4)总公司后勤组织的性质不明确，是单独的职能部门，分散在其他职能部门，还是两者的结合。
(5)物流组织与生产、销售组织处于不平等的地位。也就是没有把物流看成是与生产和销售同等的力量。
1.2物流管理组织应该是什么
一般来说，物流管理组织是从全局出发管理整个公司物流活动的组织，对分散在企业各部门的物流管理业务实行统一领导。也可以说，把任务分散的物流系统化的组织就是物流管理组织。
物流管理组织由现场部门(工厂、分公司、营业所、物流中心等)组成。)开展日常物流业务，总公司物流机构为职能部门(如物流部、物流管理部、物流系统部等。).企业组织之间没有比物流管理组织之间更大的意见分歧。
1.3物流组织的性质和特点
(1)因为物流部门的定位是不确定的，所以物流管理组织也是不确定的。也就是说，只有在物流组织的地位确定之后，才能确定物流管理组织的形式。
(2)物流管理组织的性质根据是按职能组织还是按部门组织而不同。
(3)企业对物流改革的热情可以直接体现在物流管理上。
(4)企业希望物流管理机构因角色不同、物流性质不同或企业规模不同而不同。所以，物流管理组织形式不是只有一种，而是要根据公司的特点，建立符合公司需要的形式。
2日本企业中的物流管理组织是如何发展的
2.1从1955年到1964年，还没有物流这个概念，那是保证运输或储存的时间。
没有企业在内部设立物流管理机构。有些企业有专门负责运输的机构，但只负责物流工作的某一部分，而不是掌握整个物流工作。
现场没有专门的物流部门。实际上，物流部在工厂里是制造部下面的发货单位，在分公司里是业务部下面的商品单位。
那时候还没有一个通用的概念叫“物流”，所以并不被重视。物流，无论是在公司总部，还是在基层，都是分散在其他职能中的，可以看作是一个职能组织。
这种职能型组织还处于分散独立的无差别状态。其缺点是:①不能制定全公司的物流政策、物流战略和物流计划。②后勤活动仍然埋没在部门活动中。③培养不出物流专业人才。
2.2从1965年到1974年，人们认识到物流是重要的“第三利润源”[br/]大多数企业都在总部设立了物流管理组织。负责基层后勤，是工厂里与制造班并列的独立发货班；分公司是与销售类并列的一个独立的商品类。
这种组织弥补了五六十年代职能组织的不足，将分散独立的职能分为业务部门和支持部门的分散独立组织。
这样一个组织产生的背景是:
(1)企业内部对物流的关注程度增加。
(2)“物流”的整体概念由此产生，并被公认为与其他业务职能并列的独立职能。
(3)要降低物流成本，必须建立全公司范围的管理体系。
(4)需要建立一个全公司的物流系统。
(5)有必要进行企业物流调查分析。
(6)形势的发展要求提出并实施大规模的后勤改革方案，因此有必要成立一个部门对其进行调整。
从基层的个体活动管理到整体物流系统管理，物流管理组织发生了巨大的变化。总部成立专门从事物流管理的职能机构，说明人们已经认识到物流的管理职能。
就这样，企业成立了独立的物流部门，改革基层的物流组织成为一种暂时的趋势，并在降低物流成本、建立物流系统等方面取得了很大的成绩。然而，这种趋势已经走到了尽头，随着物流系统的建成，降低物流成本的工作上了轨道，物流调查和分析的初步完成，大型物流项目的完成和启动，总部后勤部门如何开展工作的问题就出现了。也就是日常后勤业务交给基层后，总部后勤部门该怎么办？
总部后勤部门和基层后勤部门在组织和职能上如何关联，如何分工的问题需要解决。
(1)虽然总部和基层物流组织是独立的，但基层物流活动与工厂和分公司的制造和销售活动密切相关。总部物流部门对基层部门的直接管理，往往会阻碍物流与制造或销售的协同。
(2)是一个去中心化、独立化的组织问题。由于分公司或工厂的后勤部门由厂长或分公司经理管理，总部后勤部门不方便过问日常的后勤活动。【/br/】这样，当物流系统化的工作告一段落，总部后勤部门的工作减少了，就产生了如何分工和处理上下级关系的问题。因此，需要重新考虑是否总有设立相当于生产和销售的物流部门的必要，这成为人们关心的问题。
3各公司都在探索总部物流管理的新组织形式
(1)总部的物流部门将再次并入销售部门，但仍被视为职能部门，保持一定的独立性。
(2)减少物流管理机构，将日常工作交给物流部门，必要时组织项目组或专项小组解决一些相关物流事宜。
(3)当物流活动交给物流子公司或总承包公司时，总部的物流部门就成为管理这类公司的主体。
(4)重组总部后勤部门。比如组建一个流通促进部门，负责制定流通渠道政策，同时管理物流。
(5)按照物流、生产、营销一体化的观点组织更有效率的组织。目前每个企业都在研究总部后勤部门与基层后勤部门的关系，总部后勤部门与制造、销售部门的关系，甚至基层后勤部门与基层制造、销售部门的关系，反复进行试验，以期建立一个理想的物流管理体系。【/br/】虽然物流管理组织有上述区别，但笔者认为物流组织的设置应该着眼于如何定位物流的角色和职能，然后根据这个定位改革物流管理组织。
最后，让我们以神奈川大学教授Shinya Nakata富有启发性的一段话来结束这一章。中田教授指出:“目前物流管理组织最重要的是理解概念。所以首先要明确物流的功能和作用。要搞清楚物流对企业来说是什么，为什么要搞物流，有什么使命，需要完成什么任务。如果不找出这些问题，只是说物流活动在现实中是存在的，或者说物流有当前的要求建立一个物流管理机构。那么，这个组织只能是一个不知道做什么的模糊组织。