建筑工程：境外公建项目管理透析

本文结合作者在欧洲、阿尔及利亚等地参与公共建设项目管理的实践，简要分析了海外公共建设项目管理中涉及的一些问题。
计划
计划是在对项目准备和实施的各个方面进行综合考虑和分析后编制的项目建设步骤的指导性文件。计划的主要作用是疏通经络，分析和明确关键流程，确定每个关键流程的“关闭时间”。
计划的准备。通常项目上只编制施工方案，其他方案往往流于形式。以阿尔及利亚的建筑市场为例，市场资源匮乏，对深化设计的要求相对较高。因此，在编制施工方案时，一定要充分考虑设计和材料因素，并对以上因素进行相应的规划。同时，我们还需要考虑到人员、资金等因素，这样才能保证施工方案的相对准确性。规划的过程也是整理项目各种因素的过程。通过分析各种因素的情况，项目部必须找出制约项目进度的关键因素，并集中力量加以解决。
在项目进展的不同时期，策划的侧重点是不同的。在项目前期，设计和材料计划是最重要的。当然，设计和材料计划的基础之一是项目持续时间的总体要求。在工程结构后期，施工方案最为重要，各工序的合理安排和穿插是重点考虑的内容；在项目结束时，应强调验收和调试计划，以确保项目的顺利交付。
计划的跟踪和调整。计划的编制只是计划工作的前奏，更重要的是计划的跟踪。计划应该尽可能详细和准确。但在实际建设过程中，不可能完全按照计划进行操作，理论运行时间和实际运行时间也不尽相同。为了便于计划的跟踪，在分配计划任务时应尽可能采用量化的形象进度指标(关键工序)，使分包有一定的空余地，基本满足进度控制要求。跟踪的目的不是要求每个施工项目完全按照计划时间实施，而是控制每个关键工序的完成时间。但必须保持计划的严肃性，必须采取必要的奖惩措施，保证计划中重点工作的落实。计划的跟踪必须依靠责任工程师，在过程中督促，重点是按月、旬、周检索项目计划。
没有完美的计划，也没有可以完全执行的计划。在计划实施过程中，有必要对计划进行更新和调整。每一次计划调整都是对项目各方面进行重新组织的过程，以便及时发现问题，解决问题。
设计章节
设计的管理对应着不同的组织形式(自组织或分包)，它们的管理侧重点也不一样，但有一点是共同的:设计师必须转变观念，按照当地的要求来执行设计工作。
自组织。在项目A中，由于深化设计人员是直接从设计院聘请的，项目与设计人员之间没有直接的隶属关系，很难对多个岗位的设计人员进行管理。项目部对设计人员的管理模式进行了反复的探索和尝试。在项目实施初期，项目部将与所有设计人员组成设计小组，并推举一名设计组长进行统一管理。在各专业之间大量交叉协调的情况下，这种模式是必要的。但随之而来的问题是:由于缺乏现场干预，设计团队自成体系，来自设计院的设计师对现场进度没有太多概念，与现场要求脱节。至于优化设计方案，节约工程成本，就无从谈起了。项目实施中间完善了设计管理，设计团队和专业团队共同管理。专业组长可以直接管理专业设计师。其优点是:通过专业班组长将现场与设计有机衔接，使设计满足现场进度要求，同时从设计角度尽可能简化施工难度。项目实施后期，鉴于成本较高，聘请的设计师基本都退出了现场。在专业总工程师的指导下，深入设计工作基本由现场工程师完成。它的优势很明显，但是能做设计工作的工程师很稀缺。
切块转包。在B项目中，由于无法自行组织足够的设计师，我们采取了切割分包的形式，聘请了设计院完全实施项目的深化设计。理论上，这种模式对于项目内部来说是完美的(所有问题都转移到外部，比如人员配备和管理等。)，但毕竟是施工方对工程全面负责。如果项目没有被设计院很好的控制，随着项目的进展，问题会越来越尖锐。但在项目B中却出现了这种情况:一方面设计院固守国内的设计理念，另一方面欧方监理也固守自己的要求，项目部对设计院的控制非常有限，最终导致设计的细分，机电材料供应商、设计院、项目部各完成一部分，导致设计成本剧增。
鉴于设计工作的重要性和国内外截然不同的设计要求，我们必须高度重视项目规划中的设计问题，无论采用何种管理模式，都必须适应当地的标准。在目前国内的环境下，要求国内设计院的设计师改变设计习惯，按照国外的思路去设计，是非常困难的。所以在很多管理模式中，笔者倾向于逐步培养自己的人才，让自己企业的工程师逐渐具备欧洲工程师的素质——不仅有丰富的现场经验和动手能力，还有相应的设计能力。深化设计工程师的出现，也会提升自身企业的有效竞争力，这是不同于一般建筑企业的。
物质进步篇
“粮草先行，兵马未动”。材料的到货时间是否满足现场施工的要求，往往是制约工程进度的最重要因素。然而，公共建设项目的大量材料和设备需要从欧洲进口，因此欧洲的材料采购速度对项目进度的影响是严重的，而且是远远超出其他因素的。影响材料进场时间的因素主要有两个，即材料计划的确定和采购。
确定材料计划，首先要解决设计问题。没有合适的施工图纸，就无法进行相对精确的吊装，所以设计问题在项目初期运营中最为重要；其次，一定要注意细节。由于欧料多为标配，需要与供应商做好沟通，确保所订货物及各种配件齐全。项目A在运营中出现了购买的洁具支架无法与洁具连接的问题。原因很简单，就是省略了一个连接接头。
关于材料采购，由于欧洲有夏季和圣诞节假期，并考虑到合同签订、信用证有效期、生产周期、运输和清关等常见问题。，而且项目对供应商、银行、船公司、清关代理的约束力非常有限，在欧洲的采购时间往往在三个月以上。如果采购工作不及早及时开始，肯定会影响现场进度。材料的采购应考虑其货源(包括原材料)。如果是本地生产，控制相对容易，影响期短；如果它的来源是海外，它与欧洲采购的周期相同。
针对以上两个因素，可以采用以下方法进行控制:设计问题见后面的设计章节，此处不再赘述。关于技术细节，首先，买方必须提供准确的样品或样品及相关技术资料；其次，责任工程师在下单前必须实际阅读并了解相关信息。采购周期的控制，可以在一定范围内对项目起到一定的作用。采购合同签订后，必须指定专人跟踪每份合同的履行情况，包括信用证何时生效、何时装船到港、何时出关等。，并及时通过传真、电话、邮件等方式督促各相关方。
材料费用
鉴于欧洲材料设备价格较高，而中国劳动力价格相对较低，材料费用在项目成本中占据压倒性的、绝对重要的地位。关于材料成本的控制，主要有以下三个方面。【/br/】首先是材料价格的确定。对于海外采购，由于缺乏必要的欧洲采购平台和众多国际承包商的全球采购体系，目前项目在欧洲各种材料的采购中，材料价格存在不确定性。单个项目无法从所有供应商处获得，而且由于我们对欧洲市场不熟悉，供应商的信息和资源都很匮乏，甚至导致报价虚假、具有欺骗性。只有通过集团建立海外采购平台，并经过一段时间的运作，才能最终实现这一问题的解决。对于本地采购来说，在资源极度稀缺的卖方市场，即使钢材、水泥、砂石等常用材料都无法满足需求，材料的定价权也完全掌握在卖方手中，项目的比价空非常狭窄。因此，我们可以构建地板材料采购平台，统一采购项目所需的大宗材料。也可以考虑自己进口一些材料，比如钢材；或者进行有限的多元化，对一些材料进行投资建厂，如水泥、砂石、砖等。，并自行组织生产以满足工程需要。
二是材料成本的控制。最重要的环节是对材料价格的控制，但恰恰是在这个关键环节，我们的控制能力特别弱。加强对材料价格的控制，必须依靠总部的力量。只有通过集团集中采购，统一运营，才能从根本上改变被动无助的局面。
第三，材料的现场管理。对于大多数项目来说，可以同时控制和必须控制的是材料的现场控制。但目前相对粗放的管理模式和习惯，往往导致项目对细节不够重视，材料管理的好坏恰恰体现在细节上。在这里，我们就讲以下三点。
材料盘点:对进场材料进行盘点。由于分配给工程的材料质量往往不高，对工程没有明确的要求，所以进场的材料没有仔细清点，造成成本膨胀。比如散装水泥进场，20T罐车正常情况下需要通过插标棒等方式检查供应量是否充足。现场实施时，往往省略这一步，只指令卸载。因此，项目必须加强进货材料的盘点和检验。除了指派专门的材料人员接收材料之外，材料主管人员必须不定期地进行抽查，以确保这项工作严格按照正确的程序进行。
材料的库存:项目往往从节约成本的角度出发，忽略了仓库的建设。虽然是暂时的，但是储存的价值较高的物资可能会因为仓库维修不当而损坏，造成不必要的损失。公共建设项目的建设期前后通常需要两年时间(不包括维护期)，所以做好仓库的建设和维护是非常必要的。
材料的发放和使用:如何发放和使用材料是材料现场管理的关键问题。目前项目管理在这方面做的比较粗放，在笔者经历的A、B项目中，这项工作都不尽如人意。在材料的配送上，我们只按需供应，我们通过分包的方式供应。在材料用量上，基本都是靠分包来控制自己，最终导致部分材料的浪费和工期的拖延。因此，工程首先要完善材料的获取系统，采用分件发放材料的方法，即采用包装材料的方法，控制材料的用量。虽然这将大大增加项目的管理，如果没有，将无法从根本上控制材料的使用。纯强调现场控制材料浪费，只放弃成本追到底。在确定使用量的同时，分包节约下来的材料，还可以以28、37甚至五五分成的形式进行奖励。其次，工程必须强调工完场地清，禁止浪费材料。通过日常检查、罚款等方式。，应严格督促分包商按要求完成这项工作。
劳务服务
在海外项目管理过程中，廉价而勤奋的中国劳动力是中国企业在国外立足的重要资本。但可谓“成功也是劳务，失败也是劳务”，在项目部自身管理薄弱，劳务队伍管理松散的情况下，非常容易出现问题。项目A中，机电服务采用日工资制，工资标准差别不大，对每天的工作量没有明确规定，导致工人工作效率较低。尤其是项目后期，无法提高工人的积极性，甚至工人宁愿领日工资也不抢工作包，导致施工无法按照项目部的预定要求完成。项目B，虽然已经承包了公务员的工作量，但是由于承包的工作量不足，在部分工人每月定额超标的时候，实行平均主义，多砍少补，导致工人完全没有积极性，工作状态懒散。即使项目部和公司各级领导都有训话，但局面已定，项目部只能通过引进新的劳务队伍来弥补。由于劳务队伍本身的管理问题，成本高，无法及时更换和补充人员。劳务人员的整体懈怠一旦形成，项目往往会陷入被动。因此，加强劳务管理尤为重要，必须双管齐下。项目部和劳务队共同努力提高管理能力。具体有以下两个方面:
对于海外项目，公司派足够的工长深入一线管理是不现实的，所以一定程度上需要依靠劳务队自身的管理，需要借用劳务队长的力量来加强对劳务的有效控制。因此，项目部在加强自身管理的同时，首先要帮助和要求各劳务队建立健全管理制度，提高管理水平；其次，根据项目的奖罚制度和计划要求，从施工习惯、劳动效率等方面加强对劳务队伍的控制。
另外，公司有必要在某个市场区域内，针对土木、机电专业逐步划定几个劳务队，然后按照一定周期进行考核，最后一名淘汰。淘汰不是立即淘汰(鉴于国外的特殊性，三年内不给项目投标机会)。当然，要淘汰末位，就要保证它的公平公正。