30年硬扩张彻底终结 400万企业谋求"软重生"

在中国400多万中小企业面临寒冬生死考验之际，《经理人》杂志第11期推出“软重生——经济衰退期企业的12种活法”超大策划，以最新的案例和最生动的商业理念，为中国中小企业转型重生提供系统的解决方案。
管理学家郎咸平日前在接受《经理人》采访时指出，中国企业利用原材料成本优势创造价值的能力越来越低。要想在产业链竞争的时代胜出，他们必须掌握产业链中的核心技术，提高自己的“软实力”，包括产品的创新能力、高效生产的能力、快速物流的能力、便捷仓储的能力、营销渠道的掌握和全面的客户信息管理。

400多万中国企业要实现可持续发展，必须提升“软实力”，实现“软重生”！

“硬扩张”模式已经走到了尽头。

然而，在这风云突变的一年，大量企业突然倒闭。来自国家发改委中小企业司的统计数据显示，2008年上半年，中国有6.7万家规模以上中小企业倒闭。而且不仅仅是中小企业破产，中国大部分企业都面临压力，400多万中小企业面临严重的生存危机。

今年以来，中国已经有一长串知名企业倒闭:

国内工业缝纫机生产企业飞跃集团倒闭；全球玩具制造商之一的和君集团旗下位于东莞樟木头的两家工厂和君玩具厂和凌俊玩具厂同时宣布关闭；中国印染企业龙将控股因欠下巨额债务和工人工资而宣布破产。

如果单个企业的破产不能完全说明问题，从行业就可以看出三鹿已死。曾经的增长标杆伊利、蒙牛出事了。作为一个迅速扩张的朝阳产业，乳制品行业一夜之间大踏步倒退。

中国国际商会纺织行业商会高级项目经理韩家胜表示，“到今年年底，将有5万家纺织行业企业倒闭。”

有专家预测，如果房地产企业不改变“空手套白狼”的原有商业模式，将会有越来越多的企业被淘汰。现在浙江省好像只有1/7的房地产开发公司吊销了营业执照。

以上是30年来中国企业在各行各业“硬扩张”模式失败的缩影。所谓“硬扩张”，是指企业以股东利益为中心，不顾自身创新和管理能力，不顾社会责任和诚信，单纯追求规模，依靠简单初级的技术、超低成本的劳动力、廉价的土地资源和资金投入，不惜挤压产业链上下游，破坏环境浪费大量资金，掠夺式开拓市场的扩张模式。

我国企业在过去30年实行这种“硬扩张”的发展模式，最终的后果是:企业定位不准，产品不值钱，产品高端，品牌疲软，原有市场萎缩衰退，新兴市场快速破坏，产品国际美誉度低，外贸不景气，成本高，融资受阻，商业模式过时，产品问题，社会责任缺失，人才难求。因为这种“硬扩张”，很多行业。整个产业链都出问题了。

400万企业期待“软重生”

随着2009年的临近，辞旧迎新，中国30年的商业环境发生了翻天覆地的变化。天花板越来越低，地板越来越高，客厅空间越来越小，忙碌空间的压力越来越大。在此背景下，中国企业的“硬扩张”模式全面失败。

针对“硬扩张”的失败和中国企业普遍面临的生存危机，《经理人》杂志创造性地提出了中国企业“软重生”的概念，指出中国企业不能再依靠野蛮掠夺上下游产业、自然环境和社会环境的“硬扩张”来实现增长；而是要依靠创新、品牌、文化、人力资本、管理来提升“软实力”，“化蛹为蝶”带动企业实现“软重生”。

所谓“软重生”，就是企业要在发展理念、价值取向、商业模式、人力资本、融资模式、创新模式、并购扩张、成本控制、社会责任等方面进行全面的转型和创新，主要通过新的商业模式和新的管理模式来驱动企业的成长。最终目标是实现企业的“创新、精细、绿色、速度、柔软、锐利”不一定要粗暴掠夺上下游产业、自然环境、社会环境，而是要依靠创新、品牌、文化、人力资本、管理等“软实力”来驱动企业的成长。

美国未来学家奈斯比特在“中国CEO年会”上指出，“中国企业家的基因非常了不起。这种创造精神一旦释放出来，中国的企业家就会做出巨大的贡献。”

中国企业需要实现“软重生”是必然的。然而，许多没有高附加值的中小企业、没有真正核心竞争力的企业、没有占据独特市场地位的企业，如果不能实现“软重生”，将在优胜劣汰的全球洗牌中越来越艰难，甚至消亡。

“软重生”的路径选择

为了更好地激发中国CEO们的创作实践，实现企业的“软重生”，在《经理人》杂志创刊十周年之际，2008年11月，《经理人》杂志隆重推出了以“软重生:经济衰退中企业的12种活法”为主题的十周年特刊。

《经理人》全面系统地总结了全球经济衰退时期企业的12种活法。这12种活法，其实就是企业实现“软重生”的路径。特别值得一提的是，《经理人》采访了数十个生动的企业实际案例，解读“软重生”的12条路径，以期给我们的CEO读者更多的参考和思考，为中国企业的“软重生”提供一整套参考方案。

这12条“软再生”路径包括:

1.断臂求生存:当一个产品或管理模式成为企业发展的障碍时，就应该果断抛弃，不管它曾经多么成功；这需要“壮士断腕”的勇气。松下巨亏转盈的秘诀在于大胆抛弃曾经成功的松下幸之助管理模式，积极重建管理模式。柯达的经验告诉我们，当传统胶片行业的衰落已成定局时，我们需要能够果断地解雇员工、出售资产和实施重大战略转型。

2.价值占领:中国企业的价值占领问题不在于产品高不高，而在于如何占据“能够持续获得客观利润的价值链中的优势位置”。华为的经验表明，能够开发高附加值产品的低成本、高密度的知识型员工是公司竞争优势的关键。创维认为，效率优先和短平快的供应链体系使其占据了有利的竞争地位。联想的经验表明，全球化企业不仅意味着向市场销售产品，将营销网络遍布全球，还意味着拥有一个国际化公司的管理核心。百丽国际在价值占领方面赢得了垂直整合，使企业在产业链的每个环节都获得了充分的利润。

3.掘金新内需:通过产品和品牌内涵创新，开拓新的内需市场。面对严峻的市场下滑，美特斯邦威周在接受采访时指出，“品牌湮没不是市场需求疲软的问题，而是跟不上市场需求变化的问题”。同样，均瑶的王均金指出，均瑶成功转型的关键在于“在市场冷落你或抛弃你之前发现，并率先找到新的生存方式”。安踏体育创始人兼总裁丁志忠也不断强调“未雨绸缪是生存之道”。

4.融资创新:钱紧，企业缺钱，是“贫血”，是等死；还是求高利贷，输入“毒血”等死？两者都不可取！只有创新融资方式，才能突破资金短缺的“紧箍咒”。A8音乐集团提供了一个绕过政策雷区，利用外资的成功案例；中科智的案例也为民间借贷合法化提供了解决方案。

5.生死转换:中国企业的生死转换需要创新思维。经济学家樊纲指出，转型不等于转产，二次创业不等于放弃熟悉的东西，去不熟悉的领域打拼。丰田车型研究专家川田信指出，制造运营的目的是教育人，利润也会随之而来。

6.创新驱动:创新是企业未来发展最重要的驱动力。东软、西门子、壳牌、明基等的管理实践。为如何让企业新、绿、快提供新的解决方案。

7.抄底M&A:指企业趁行业低潮，逆势而为，谋求业务转型扩张。纳斯达克上市公司华友世纪利用其在SP寒冬中的充裕现金，收购扩张上下游，在收购中转型；雅戈尔集团还在全行业不看好服装行业的时候，抄底收购了香港新马集团，直接产生了过亿的净资产收入。

8.新代工突围:代工是中国制造业破产潮的重灾区。新型代工企业突破的关键是提高其增值能力和核心竞争力。鸿海、天鹏盛、三诺等具有核心竞争力的新型代工企业，锁定了自己在产业链中的位置，成为“配角”，因此可以越活越好，销售收入逆风上涨。

9.追求“轻资产”:实现从R&D、生产、销售、供应链、品牌运营的全面互联网连接，为公司插上电子商务的翅膀。金山、国美等电商新“轻资产”模式值得借鉴。

10.削减成本:削减成本的12种“刀法”:降价、裁人手、裁机构、裁固定资产、裁采购成本、裁预算、裁库存、裁劣质客户、裁日常开支、裁会议、裁面子、刀归鞘。而“刀归鞘”则回归企业成本降低的源头:技术创新凸显成本优势，流程再造改善成本结构，规模经济降低单位成本，信息化改善成本管理，人力资本建设提高经营效率。青岛啤酒总裁孙明波指出，“企业不可能总是用低成本来满足消费者。其实消费者也需要品牌带来的精神满足。”但与此同时，“在企业内部，要号召全体员工去争取低成本，所有费用，尤其是管理费用、差旅费、招待费都要减少！”Oaks 空 Tune依靠技术创新降低成本。奥康集团通过将生产基地转移到综合成本更低的地区来降低成本。燕京啤酒通过规模效应提高采购议价能力。

11.软硬结合:硬实力是资金、人才、市场、技术，软实力是创新能力、企业文化、品牌效应。危机是锻造企业软硬实力，拼命生存的时候。

12.柔性管理:在困难时期，柔性管理或许能够团结团队，激励团队共同渡过难关。软管理更多体现在文化上。东易日盛&一德发家家装集团总裁金扬女士指出，当规章制度碰不到的时候，文化这只“看不见的手”就会推动它前进。但是人越来越多。当管理文化不能完全渗透，或者发展太快，管理没跟上节奏，就会造成脱节；这个规模化的过程需要我们去研究，挑战来自于内在的惰性。所以，克服企业的惰性，也是一个管理“软重生”的过程。