人力资源师资源管理案例探讨：一个苛求差异化企业的意外死亡

差异化是形式，市场需求是内容。过分强调和盲目追求差异化无异于为剑刻舟
笔者曾经在一家全国知名的饮料集团工作，亲身经历了一场苛求与竞品的差价造成上亿元损失，最后全军覆没的悲剧。
曾经辉煌
这个集团的主导产品是一种蒸汽茶。准确的说是一种含有茶叶的碳酸饮料。90年代国内饮料产品还比较单调，市场上没有同类产品，品牌也很少，远不如今天有竞争力。所以在集团创业之初，依靠这种差异化的产品很容易成功。1998年巅峰时期，销售额一度达到20亿元。集团老总风光无限，各种荣誉接踵而至:NPC人大代表、优秀企业家、优秀共产党员。在给下属开会时，他总是讲营销常用的三种策略，即差异化策略、集中化策略和低成本策略，尤其是差异化策略。
然而，在后来的发展中，该集团的领导人陷入了自我约束和自我决定的严重泥潭。说明它脱离了市场实际，对现代营销断章取义，在产品开发和品牌延伸上迷失了方向，一错再错:为了效仿可口可乐的多品牌战略，开发了一系列“××××多品牌战略”这种非驴非马的嫁接产品，不符合人们的消费习惯，同样以失败告终
。钞票成本很高，但我从来没有想过，发展最重要的是丰富茶饮料系列的产品线。这样一来，就给了竞争对手可乘之机。
集团1998年的辉煌业绩给了对手康师傅一个重要启示:大陆十几亿人口，中国人有几千年喝茶的习惯，中国茶饮料市场潜力巨大。这个一直稳坐方便面第一品牌的对手发现了集团的错误:一直没有开发出一款纯茶饮料！于是在1999年，康师傅率先推出了一系列热灌装纯茶饮料，并赋予其独特的产品诉求:绿茶:绿色好心情；红茶:冰力十足。【/br/】应该说热腾腾的茶从技术到内容都更符合人们的饮用习惯。特别适合不喜欢碳酸饮料的人。当时的康师傅并不是一炮而红，而是经历了一个任何品牌在延伸扩张时都必须经历的认知转型期。比如99年上半年，在各个城市的超市门口，我们和康师傅同时在搞促销。集团的广告伞坐满了消费者，康师傅却冷清了。在消费者眼中，康师傅和方便面几乎成了同义词。突然出现一款康师傅的茶饮料，让人一时转不过弯来，更别说热情购买了。但开发高品质产品是康师傅的宗旨，经营零售终端是其强项。在短时间内，康师傅的茶饮料在零售店的铺货率、产品组合率和统一的终端展示形象都很高。经过半年多的宣传和认知过程，即使零售价比我们高50%，但依然以
消费者青睐的口感品质打开市场。
盲目“创新”[br/]此时，如果集团能抓住机遇，迎头赶上，推出一系列热灌装纯茶饮料，依托当时“×第一饮料品牌”的强大品牌优势，肯定能经得起康师傅的进攻，至少能与康师傅平分秋色。不幸的是，集团老板要求差异化却走进了死胡同:自从康师傅推出热灌装
结果，磨蹭了一年多，集团的差异化产品终于出现了:“变××”。这种饮料从外面看就像一瓶纯净水。与众不同的是，瓶口有一个瓶塞，里面有茶粉和糖精。饮用时，消费者应拧开盖子，按下瓶塞，待茶粉和糖精漏入水中后旋紧盖子，用力摇晃瓶子使茶粉和糖精溶解，再开盖饮用。想法是:享受自我运营的乐趣。
相对于竞品，这种闭门研发的所谓差异化产品有四个弱点:
饮料的主要功能是解渴。当人们在炎热的天气里口渴时，他们购买饮料的本能反应是立即饮用，以满足口渴的需要。享受自我运营的快感纯属主观，不符合大众的消费习惯；
竞品热灌装茶饮料含有白糖和蜂蜜，口感绝对优于糖精勾兑的“卞XXX”的怪甜；
“变×××”不适合冷冻，因为冰茶粉容易结块，不容易溶解，这与夏天人们喜欢喝冰镇饮料的习惯背道而驰；【/br/】“×××”塞质量不达标，一半以上塞指根本压不动。铺贴时，一位店主让厂家的业务人员演示如何按下瓶塞，摇晃使其溶解。结果业务人员连六瓶都没开，羞愧得连地上的一条缝都找不到。
将“差异化”进行到底
针对这些问题，我们会及时总结，并书面上报集团总部。但老板不为所动。或者一方面坚信自己的差异化策略是正确的；一方面强调饮料不是高科技，是典型的冲动购买，主要功能是解渴。质量不是主要因素。顶部的广告加上底部的展示才是最重要的。
然而，没有人能看懂这个广告，也没有人喜欢它。即使是差异化，也要让广告把差异化的卖点展现给大众，比如怎么按塞子，怎么摇，怎么溶解，比热灌茶有什么优势等等。，这些都是没有的。“变×××”的广告片真的像变魔术一样:一个男人手里拿着一个产品飞上飞下，说“我要变，变！改变！改变！“结果就变成了孙武空的金箍棒。大家都很困惑，第二个和尚也想不通。但是老板喜欢一个人。做了半年多的广告，有些消费者买了之后还是不知道怎么喝，就拔了塞子当水扔了。
与此同时，该集团还浪费了大量资金在当地报纸上发表软文，抨击考试时大量收集热灌茶饮料造成的营养流失等诸多弊端。但是消费者还是不买这个账，哪个牌子好吃就买哪个牌子。
为了将差异化进行到底，老板孤注一掷。零售店每进一盒“零钱×××”就送你一盒中国塑料做的“××茶”。宣传口号是“买多少，给多少，连利息都给你！”这种赌徒式的分配还是没能挽回败局。经过半年多的奋斗，集团在这个差异化产品上亏损了十几亿。2001年，集团不得不面对现实，开发生产热灌装茶饮料。然而此时大势已去，银行已经停止提供信贷支持。面对市场失灵，集团不能再翻天，彻底亏损。
其实差异化是形式，市场需求才是内容。过分强调和盲目追求差异化，无异于为剑雕舟。蒙牛将“早餐奶”细分为有前景的销售，结果各品牌早餐奶相继出现；蒙牛的“酸酸乳”娱乐营销如火如荼，各种“酸酸乳”接踵而至，其中不乏民族名牌，但谁也不笑谁。前面说的“大骨面”一上市，就赶上了一批“骨汤面”和“骨汤炒面”...诸如此类。好像这两年猪骨和方便面结下了不解之缘；河北小洋人公司在国内率先开发了以牛奶和果汁为主要原料的“妙莲”果奶饮料，并取得了良好的销售业绩。娃哈哈看到了，马上跟进了“营养快车”。并且依靠其强大的品牌实力，在广告和市场运作上已经超越了前者。今年“营养快线”销量超过“妙联”已成定局。业内人士都知道，娃哈哈作为食品行业的巨头，创新产品很少，大部分都是后续产品，但依然运作良好。【/br/】商学院解读:差异化战略无疑像是同质化严重的市场中的一剂强心针，可以让原本波澜不惊的市场突然大起大落。当然，更重要的是，那些实施差异化战略的企业，在获得短期甚至长期市场利益的同时，对竞争对手产生了深刻的影响。不可忽视的是，差异化战略本身也是一把双刃剑，尤其是对于缺乏差异化需求以及创新和战略实施能力的企业来说，不仅难以增加利润，反而可能失去原有的市场份额。从现实中发现，一些企业在没有很好地适应实施要求的情况下，仓促地引入了差异化战略。而是一味的跟风或者跟风，把原本很好的战略手段一个接一个的实施。