09年人力资源案例：执行力差是谁的责任

和外企的老总交流，谈的最多的就是战略战术；在和国内医药企业家讨论的同时，最感慨的就是执行力的问题。
有些创业者常常觉得自己的好想法无法实现。具体表现为:新的营销策略已经在会上说明了，一旦见底就走样；即使我们按照公司的指示做了，我们也不能产生预期的结果。财务部对推广费用审核非常严格，但是到了年底发现费用增加了但是销量没有增加；区域经理签了目标责任书，还是完不成任务；公司里的员工很忙，但就是出不了什么成绩；一点小事，指导三个月也解决不了，也没有主动反馈。你必须等到你问自己...
这个时候，大多数创业者认为公司执行力差是员工能力和态度的问题。这种观点是错误的。考核执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。其实可以这样考虑:
个别员工执行力差是能力问题；公司整体执行力差是管理层的问题！
执行力差的五个原因
通过对大量国内企业的调研和与国外企业的对比，可以发现，执行力差的原因不外乎以下五个方面:
1 .员工不知道该怎么办
有些公司没有一个明确的可以执行的战略规划，没有一个清晰的营销策略，甚至没有一个年度营销大纲，让员工得不到明确的指示；有些公司的营销策略不符合市场需求，员工不得不自发修改。还有一些公司政策变化频繁，策略反复变化。再加上信息沟通不畅，员工无所适从，只好靠惯性和自己的悟性做事。
这使得员工的工作重心与公司脱节，公司的重要工作无法执行或完成。
2。外企里不知道怎么做的员工
入职后一般都要经过严格的培训。前几年外企流行招聘非医学专业的大学生做代表，但他们在正式上岗前都要很好的了解产品知识，都要经过1-2周的销售技能培训，之后每年都会接受规定时间(比如40小时/年)的培训。
但是，国内企业不是。他们要么不经过培训直接上岗，要么培训没有针对性和实用性。比如有的公司给员工做励志培训、拓展训练，让员工很兴奋，但还是不知道怎么工作；有些公司对低层员工做一些行业趋势和宏观策略的培训，但还是没有给他们方法。考试
当然，还有一个常见的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，不知道怎么做，就无法跟下面的人说清楚。主任分不清，经理也分不清。最后真正执行的最底层都不会做，苦了他们也说不出什么。
3。工作不顺畅；
如果一个士兵在前线作战，后勤补给没有，通信线中间，他请求支援，但是总部不响应，伤员得不到快速救援，这个士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司也是如此。2000元的推广费用要经过经理、总监、副总、副总裁、财务部、老板的审批。结果主任出差耽误了15天，副总出差耽误了15天。财务部不了解业务，不知道钱该不该花，也不想核实，就搁置了一个月。最后钱终于批下来了，但是三个月后就不用升职了。申请人一开始要不断解释为什么花这笔钱，然后又要不断解释为什么不花，或者花了但是效果不好还要编一堆理由。当他们的热情被消耗后，他们逐渐变得不活跃。
4。不知道做好了有什么好处。
在古代战争中，如果理想城市长时间无法攻占，攻城的将军一般会下达命令:士兵可以在破城后的3天内任意烧杀抢掠。结果士气大振，一日破城。
国内大部分企业对员工也有激励措施，尤其是对销售。但在制定激励政策时，往往会犯一个错误，就是政策制定过于复杂，导致员工很难搞清楚下个月花了什么成果能拿到多少奖金。这样，激励政策的作用就大大降低了。
销售总是着眼于当下，这是工作性质决定的。当眼前的利益看不到的时候，自然没有太大的兴趣去做。考试。知道自己做得好不好也无妨
如果只有“城破后3天内士兵可以任意烧杀抢掠”的规定，而没有“逃兵立斩”的规定，一定会有士兵找机会逃跑，从而动摇军队的士气。知道做得好没有坏处，来源于三个方面:一是没有评价；二是考核指标不合理；第三，处罚不重或者没有处罚。
很多部门的工作成绩不适合用硬指标来考核。比如财务部、市场部、物流部很难设定直接的评价指标。这些部门的工作需要由了解业务的高管根据经验进行评估。如果主管不能做出公正的评估，内驱力弱的员工可能会懈怠。
考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在太多的定性指标，比如团队精神、创新能力、忠诚度等等。这些指标的考核中人为因素太多，但现实生活中有一个普遍现象，就是“业务能力强的人往往不听话，不干活的人往往受欢迎。”这会有什么后果？不工作的人依然可以拿到很高的综合分，个人利益不受影响。
处罚不重或者没有处罚也很常见。其中有些是有联系的，有联系的，有地域联系的。如果你能放过一匹马，就放过它；有的是自己人，当然不能处罚；虽然有些是私企，但保留了国企的风格。大家好，我很好。当没有惩罚的惩罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无限的，坏榜样的危害也是无限的”。