09年人力资源师案例：管理要看人

我曾经有机会参观中国汽车合资企业广州本田。这个中国汽车市场的快跑者和领跑者，中日各占50%股份，有一个非常奇怪的管理现象:每个部门都有一个中国派出的管理领导，同时又有一个日本派出的管理领导，权力相当，大小相当。
如果我们对比一下本案中失败的大股东郭健集团，就会明白为什么中日合资的广汽本田一定要这么做。
大股东失去麦城的案例对我们有三点启示。
第一，大股东也可以被欺负。
在中国和亚洲的资本市场，大股东欺负小股东是常有的事。但是，这个案例的了不起之处在于，它告诉了我们一个实际案例:大股东也是可以被欺负的。
为什么会出现这种情况？
不管一个公司是不是合资公司，不管股东有多少，一个好的公司法人治理结构的一个重要任务就是股东大会、董事会和管理层要保持利益一致。在这种情况下，大股东控制的董事会之所以失败，是因为大股东与管理层的利益不一致，董事会实际上对管理层没有控制权。
书中许多有效的公司治理方法都有一个隐含的前提:管理层的高质量和规范化。在中国的市场环境下，尤其是从小一点一点做出来的民营企业，从一开始，自然就有一种“山大王”气质。说得好听点，他们头脑不错。说得好听点，就是损人利己。在这种情况下，书本上有效的在实践中是无效的。因为这些方法针对不同的人。小股东如何欺负大股东？王者vs书呆子。
那么在这种情况下，大股东应该如何正确应对呢？
大股东应该牢牢控制管理层的任命。在这种情况下，所有后续疾病的根源都来自于合资之初的“合资初衷的基因变异”:一个控制董事会，一个控制管理层。正确的做法是:要么从外部人才市场招聘一个完全市场化的职业经理人，要么双方各派两个权力相等的董事总经理和常务副董事总经理。
在中国过去30年的中外合资企业中，有很多类似“董事长和总经理分别由两个股东派出”的实际例子:外方股东想通过中方股东进入中国市场，而中方股东想通过与外方股东合作来交换技术。结果中国市场放开了，技术却没有获得。结果当然是输多赢少，分多合少，短期合作多，长期合作少。结果，“合资初衷的基因变异”是一大原因。【/br/】二、更深层次的问题是，两个股东投资后成立的公司，是应该具有独立于两个母公司的“法人人格”(简称“赛格”)，还是应该成为其中一个股东的附庸和工具，为其中一个股东谋取私利？
就像两个人结婚生子一样，一个孩子在成长的过程中当然会依靠股东。但是，孩子一旦长大，一定会有自己的想法，自己的追求，自己的兴趣，自己的独立人格。所以，在这种情况下，主要问题是第二任总经理的任命改变了两个股东婚姻所生子女的独立人格。
一个治理良好的公司，不管你有多少股东，谁是你的大股东，你的目的是什么，一旦成立就应该追求自己的独立利益，有自己独立的“分工”。所以从这个意义上来说，我们应该说第一任总经理赵总还是很称职的，符合公司的长远利益。股东的利益固然重要，但如果公司本身的利益没有了，它存在的可能性在哪里？在这种情况下，如果让赵总继续下去，合资公司很可能会发展得很好。
但事实并非如此。打个不恰当但很形象的比喻:一边是狡猾的农民，一边是书呆子，这是这家合资公司两个股东输赢的最重要原因。
第三，不同的人要有不同的信任，不同的权利，不同的伎俩。【/br/】在一个公司里，董事长看到总经理做违背公司初衷和长远利益的事情，应该采取什么样的态度？这时，如果还用邹的方法，那是一种失职。所以当第二任总经理郝总经理做了很多不公平不公正的事情，俞董事长应该直接介入，而不是拘泥于所谓的约定俗成。不幸的是，在该案中，于贵山董事长是这样说的:“不必担心。郭健仍持有公司董事会，现在是行使决策权的时候了。”还有郝董事长是怎么辞退俞董事长的？“公司对我工作的考核要看业绩指标。我必须对演出负全责。如果董事会坚持干涉我的工作，我将很难保证业绩指标的实现。”因此，这种疾病是无法治愈的。
一江春水向东流，流的都是权力和金钱。
管理不仅是科学，也是艺术
任何公司治理和管理的有效性都是与具体的人和具体的团队相结合的。
广州本田在中国和日本的车型才是成功的车型。