基于专业分工与协调控制的组织结构设计

划分部门、设置岗位、确定编制、明确权责是组织架构设计中最表面的动作；新成立的组织以及环境、战略、规模、技术、人员等因素的变化需要重新设计或调整。组织设计应遵循任务目标、分工协作、统一指挥、权责对等、灵活机动、管理范围适当等多项原则。但是，组织结构设计要解决什么问题？
由于组织的资源有限，所有的组织行为都应遵循战略导向原则。战略会决定公司做什么，怎么做，要达到什么样的阶段目标，而组织架构是保证战略实施的措施之一。
社会化分工使企业成为产业价值链中的一环。在分析了外部的市场机会和内部的资源能力后，会决定自己做什么，外部交易做什么。因此，组织结构设计的首要问题是趋向专业化分工和规模经济，即选择和构建核心竞争力。
然后，组织结构要解决分工导致的协调控制工作。由于企业规模的扩大、外部环境的多变和竞争的加剧，组织的协调和控制功能变得越来越重要。企业规模扩张有多种形式，如单一经营活动跨区域经营、多经营活动跨区域经营、企业股权分散、参股和控股企业增加等。公司不仅应该通过流程的标准化、专业化和简化来提高运营效率，还应该通过建立以不相容职务分离原则为起点的内部控制体系来防范运营风险。
因此，从专业分工和协调控制两个维度来设计组织架构，首先需要对公司的战略进行回顾和梳理，包括外部环境、行业价值链、公司目前的经营状况、内部资源和能力的分析等。，并在明确业务定位和运营模式的基础上确定公司的职能和相应的组织形式；其次，要对公司的关键管理流程和业务流程进行梳理，划分边界，明确权责。
专业分工是组织结构或模块化的原始驱动力。公司的经营活动和经营方式可以决定其组织形式。组织中的活动单元可以大致分为直接产生利润的业务单元和为其提供服务和支持的职能单元。业务单元可以采取独立核算部门、分公司或子公司的形式，职能单元可以在职能部门、专业管理委员会、联合工作组中选择。
关于企业是否选择直线型、直线职能型、事业部制、矩阵式、U型一元结构、H型控股结构、M型多元结构的组织结构，是其具体运营模式中业务单元与服务支持单元匹配的结果，是效率与风险最小化的博弈，受企业外部环境、发展阶段、经营状况、人员素质等因素的影响。
以企业集团组织结构设计为例，不仅要确定母子公司管控模式，即采取投资管理、战略控制或运营管理，还要进行母子公司业务分工，通过打造母公司核心能力实现对参股控股公司的产权控制，避免母子公司之间的同业竞争；为了避免多重领导，使三级子公司在相同的管理强度下具有相同的战略地位，集团公司和二级子公司需要对三级子公司进行分工管理。集团公司适合基于指标的结果控制，二级子公司适合基于业务活动的过程控制。
由于利润是企业追求的主要目标，企业在组织结构的选择上必须以效率为优先，将管理成本控制在一定范围内。因此，基于风险防范的控制功能不足需要外部市场来弥补，包括监管机构、产品市场、资本市场、经理人市场等。
另外，由于组织结构具有很强的针对性和差异性，在设计具体企业的组织结构时，可以借鉴行业标杆企业的组织结构体系，但要考察其设计背景，了解企业的盈利模式以及在不同发展阶段和外部环境条件下组织结构设计或调整的目的和意义。