08年人力资源管理师：量化五大关键体系有效管理人力资源

人力资源部门不仅应该是一个管理保障部门，更应该是一个价值创造部门。五大关键系统的建立，形成完善的可量化的人力资源管理体系，才能真正为企业创造价值和高绩效。
人力资源管理可以量化
从战略人力资源管理的角度来看，人力资源部门应该是一个价值创造部门，而不是管理保障部门。人力资源管理的根本目标是为企业吸引、培养和留住人才，通过提高员工的个人绩效来提高组织绩效。要创造价值，人力资源是建立在能够理解并执行公司整体战略的基础上的。
个人人力资源职能(如招聘、培训等。)或者一个与企业战略不相衔接的封闭的人力资源系统不能有效地支持企业战略目标的实现。人力资源系统是企业管理系统的一个子系统，甚至是更大的系统。只有将人力资源管理与更大的战略体系相结合，才能为企业创造高绩效价值。
人力资源战略的趋同受人力资源职能部门的约束。而人力资源职能和人力资源系统共同决定了人力资源管理的有效性
传统的人力资源管理，由于缺乏衡量人力资源效率的数据模型，难以正确评价人力资源职能和人力资源运营系统的有效性，也使得人力资源职能和人力资源运营系统无法随着企业战略发展的需要及时调整和优化。这种没有反馈机制的开环管理系统无法实现自激循环，而且往往受管理者个人行为和外部环境影响较大。要充分发挥人力资源管理系统的战略价值，就必须对人力资源管理的有效性进行测量，并利用测量结果对人力资源职能和人力资源运营系统进行调整和优化，从而形成一个能够激发良性循环的正反馈闭环系统。
量化管理五大关键体系
人力资源规划体系、招聘体系、培训管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系是人力资源管理的五大关键体系。只有这五个系统量化成功，才能有效管理整个人力资源系统。
一、人力资源规划的三种量化方法。
很多人认为人力资源规划属于定性管理的范畴。其实也可以根据组织战略发展规划的规律建立公式，进行量化预测。实用有效的预测法则有三条:
一、人力资源总体需求结构分析预测法。NHR是指组织未来需要的人力资源，P是指现有的人力资源，C是指未来需要增加或减少的人力资源，T是指技术改进或设备改进后将减少的人力资源。NHR=P+C-T二世。人力资源发展趋势的分析与预测方法。NHR是指组织未来需要的人力资源，A是指企业现有的人力资源，B是指企业计划的年均发展百分比，C是指计划的人力资源发展与企业发展的百分比差，T是指未来的年数。
nhr = a×[1+(b %-c %)×t]
III。生产率预测方法。NHR是指组织未来需要的人力资源，TP是指生产总量，XP是指个人平均生产量。
NHR=TP/XP。
第二，基于质量的招聘体系。
招聘初期，需要建立以质量为基础的量化招聘体系。基本步骤有五个:
首先，确定公司的招聘需求。要确定相对准确的招聘需求，需要考虑三个因素:从战略人才规划(增加员工或创造新的工作岗位)；因调动或辞职引起的人员安置；临时项目团队/特殊任务。
其次，明确所需的素质和能力。要明确关键专业技能和领导素质的要求，促进特殊技能的发展。nbsp
三。决定招聘和选拔的渠道。招聘分为外部招聘和内部招聘。外部招聘可以使用合适的媒体和合适的招聘中介。职位空的空缺通知应进行内部招聘。
四。质量评估。做好素质测评，要注意两项工作:一是要规划和实施结构化的选拔面试流程。
一次好的面试=收集相关信息+不断询问行为+准确记录+评估+测试+取证。在面试中，要主要收集与工作相关的信息，应用杠杠理论详细询问应聘者的行为，并在面试结束后对其进行客观的记录和评价，这样这三项工作的总和才能等于一次有价值的、准确的面试。按照这个方程，根据专家统计最终面试成功率是38%，评估取证的过程只达到66%。所以面试公式中的每一项都要尽量专业，提高面试结果的满意度。
其次，要运用合适的量化评价工具进行决策，建立关键岗位的质量模型。
比如一个销售文员的素质模型，就包含了几个必备的素质:自我引导、自我激励；良好的沟通能力；有说服力和影响力；能够交流技术信息；职业行为。然后根据不同的胜任特征，选择不同的评价工具进行评价。如投射心理反应测验、无领导小组讨论、能力量表测验等。
五、实现的总体目标。既要让合适的人才做合适的工作，又要明确招聘选拔标准对素质的要求，在人员招聘决策上要有系统的流程工具，才能顺利实现总体目标。
以上五个步骤可以通过具体的量化分析方法来操作，如量化招聘测试工具、量化招聘成本分析、量化招聘渠道效益分析、人均工作效率测算、员工离职率分析等。第三，以需求为导向的培训管理体系。
培训是人力资源开发的重要手段。它不仅能为组织创造价值，还能为组织获得竞争优势，更有助于企业迎接各种新的挑战和调整。培训的重要性毋庸置疑，但效果如何呢？很多企业的培训都是“虎头蛇尾”，只注重培训前的过程，忽视了培训的真实效果和有效性。因此，有必要对培训效果进行评估。
培训评估是指收集培训结果以衡量培训有效性的过程，包括前评估和后评估。
预评估是指对改进培训过程的评估，即如何使计划更加理想的信息。预评估有助于确保培训计划的合理组织和顺利运行，并使学员能够学习和满意培训计划。
事后评价是指用于衡量受训者参加培训项目后变化程度的评价，即受训者是否掌握了培训项目的知识、技能、态度、行为等。在培养目标中确定。事后评估还包括衡量公司从计划中获得的货币收益(也称为投资回报)。事后评估通常通过测试、行为评分、事故次数、专利项目开发等方式进行。
通过前评估和后评估的描述，我们可以清楚地了解为什么要对培训计划进行评估:首先，明确计划的优点和缺点。包括判断计划是否符合学习目的的需要，学习环境的好坏，培训在工作中是否有变化。
第二，设计计划的内容，注意使用的课表和培训资料，看是否对学习和培训有帮助。
三。确定哪些学员从项目中受益最多，哪些受益最少。
四。了解参与者是否愿意向他人推荐该计划，他们为什么要参加该计划，以及他们对该计划的满意度。
五、收集有助于推广计划的信息，以明确计划的成本和收益。六。培训和不培训的成本和收益比较。七。比较不同培训项目的成本和收益，从而选择一个项目。
第四，以企业战略目标为导向的绩效管理体系。
根据企业的战略目标，运用数量化原则设计的企业组织体系能够很好地实施公司的战略目标。只有紧密结合企业、部门、岗位的目标，才能保证企业的运营效率和对公司战略的良好适应性。
一个高效的企业组织管理体系是从战略规划设定的目标开始，然后通过目标的分解来确定项目。项目本身对高层人员素质、部门职责、组织架构提出了要求。将项目分解为任务，然后根据任务的量化过程，对人力资源需求如岗位、人员规模、人员素质等进行量化。都定下了，还有财务、技术、生产等一系列方面的要求。完成任务所要求的，使企业的整体组织结构层层分解，每个人的具体任务与企业的总体目标有机联系起来。同时，每项任务也成为了员工绩效考核的“基本单元”，从而解决了中奖执行不力、偷懒的问题。
量化考核方案的步骤和优点是:首先，紧密围绕企业的目标，根据企业的工作项目，设计企业的组织体系，保证组织体系的系统化。
其次，在设计过程中，充分应用项目管理和量化管理理论，保证资源配置的科学性。
三。从企业目标出发，确定工作项目，并将项目落实到部门和岗位，使部门目标、岗位职责和企业目标紧密结合，确保设计工作的全面性。
四。在量化管理理论指导下设计的部门设置和岗位设置，保证系统效率。【/br/】五、根据项目的专业性确定部门分工，根据任务的技术性确定岗位设置，保证了组织体系的合理性。六。工作流程的量化设计确保了对工作项目和任务的监控和评估。七。任务的量化管理过程增强了系统的稳定性。八。任务SOP的制定保证了评估标准的科学性和工作的规范性。
九。基于任务的设计思想减少了组织内部的冲突。
第五，以公平为核心的薪酬管理体系。
要从根本上解决企业组织体系中存在的各种问题，不能采取零敲碎打的办法，而要根据企业的量化管理理论和企业的经营目标，确定主要的工作项目，根据项目的特点进行分类，然后确定部门设置。然后根据项目管理理论，将项目分解为具体的工作任务，再根据任务的特点对工作任务进行分类，从而确定部门岗位设置。并通过完成任务所需工作时间的计算，确定岗位编制、部门编制和公司组织规模。这样的一套解决方案是企业组织体系的系统化、量化的解决方案，可以从根本上解决上述企业组织体系的各种问题。
如何建立公平统一的薪酬体系？薪酬管理系统的量化管理是解决这一问题的方法。主要计算方法有:w(工资)=WF+WB WF:固定工资。是员工的基本生活保障，跟级别有关，跟日常表现关系不大。
WB:奖金。考核所涉及的表现与日常表现密切相关。
在这方面，WB更难管理。如何才能建立简单统一的奖金发放方式，让这种计算方式有效促进企业管理，激励员工，促进部门之间的相互配合？在量化管理薪酬体系中:WB=(N×Q×A)×Su N:按照项目管理的思路，分解项目后承担的任务数。
Q:任务质量平均得分。
答:任务的重要性(也叫“难度”)。
Su:换算成货币的系数，称为“统计单位”。
例如，某员工本月任务数为6，任务平均质量分为9(满分10分)，任务重要性为10，苏为20元，则:WB =(6×9×10)×20 = 10800元。如果WF是10000元，那么W = WF+WB = 10000+10800 = 20800元
多完成一个任务，WB就增加1800元。少完成一项任务，WB减1800元。
这个模型是对工作量的描述，解决了工作贡献的问题。员工的贡献体现在项目和任务的高低上。量化薪酬制度能够实现真正的公平，体现了按劳分配制度。只有把“劳”算清楚，才能按劳分配。