08年人力资源管理师：绩效管理的四个典型误区

管理者对绩效管理存在误区。比如很多企业认为绩效考核就是考核员工的表现，然后给员工打分，再和薪酬、辞退等人事决策挂钩。只要做到了这些，很多企业老板只是觉得这样就可以了，也就是经过绩效考核，企业的问题就可以解决了。
其实并不是，因为我们发现很多以此为目的进行绩效考核的企业都忽略了一个根本问题，那就是他们到底应该怎么做？绩效考核的根本目的是什么？
结果就是他们在做考核的时候，放弃了企业的战略目标，丢掉了岗位说明书，盲目的为了考核而考核。人力资源部设计统一的考核表，规定时间发放，规定时间回收，然后强制员工分类。这是企业对绩效管理和绩效考核认识误区的集中表现。他们不知道什么是绩效考核，它和绩效管理有什么关系，它在哪里发挥作用等等。
在我看来，企业对绩效管理的误解主要集中在四个方面:1。将绩效评估等同于绩效管理；2.认为绩效考核是人力资源部门一个部门的事；3.追求绩效考核的完美；4.认为绩效考核是管理者管理员工的工具，是管理者对员工做的事情。
目前，越来越多的企业开始实施绩效管理，或咨询公司，或自己动手。基本上都有绩效管理的概念，但似乎很多企业都遇到了同一个问题，就是人力资源部门花费了大量的时间和精力来制定绩效管理计划。
在推广该计划时，人力资源部也是煞费苦心。在积极与企业首席执行官沟通以赢得企业首席执行官支持的同时，需要向直线经理传达最新绩效管理方案的意义和作用，并对其进行相关概念和技能的培训。然而，当人力资源部门满怀信心地实施该计划时，却遇到了难以想象的困难和阻力。种种原因最终导致绩效管理方案迟迟不能实施。
结果企业花了很多时间精力，却做了很多无用功，让员工害怕，管理者反感，人力资源管理部门伤透了脑筋。
这种情况与我国企业管理的现状有关，如企业管理制度不完善、管理水平相对落后、管理者观念不变、企业管理者和员工素质水平参差不齐等。但我认为主要原因是企业管理者，尤其是企业高层领导在认识上存在误区，导致绩效管理方向错误，使绩效管理一开始就偏离了轨道。
据我分析，目前企业绩效管理存在以下误区:
第一，将绩效考核等同于绩效管理是一种常见的误区
。企业的管理者没有真正理解绩效管理体系的真正含义，没有把它当成一个体系。而是他们单纯的认为绩效考核就是绩效管理的全部，认为做绩效考核就是做绩效管理。
这是一个非常严重的误解。绩效管理的概念告诉我们，它是管理者和员工之间不断双向沟通的过程。在这个过程中，管理者和员工就绩效目标达成一致，并以此为指导进行持续的双向沟通。经理帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
如果单纯的认为绩效考核就是绩效管理，就会忽略绩效沟通和过程管控。没有沟通和共识的绩效管理，肯定会在管理者和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者的认识差异。如果员工反对，管理人员逃避是必然的。
其实绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理前期工作的总结和评价，远不是绩效管理的全部。如果只注重绩效考核，必然会偏离实施绩效管理的初衷，导致绩效管理的目的丧失，无法提高员工的绩效。这样的操作仍然解决不了职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，甚至可能越来越糟。
通常，只关注绩效考核的管理者认为绩效考核的形式特别重要，总想设计一个省力有效的绩效考核形式，希望找到一个通用的考核形式来实现自己所谓的绩效管理(一般是解决工资分配、辞退等人事决策)。
于是，他们花了大量的时间和精力在寻找绩效考核的方式方法上，却找不到一个方法，也找不到一个能解决所有问题，适合所有员工的考评表。
可惜他们总是以此为目的操作绩效管理，却根本不愿意做任何改变。说真的，他们有点忘乎所以了。所以绩效管理没有得到有效的实施，其实从源头上存在误区。
我觉得这跟我们一些管理者的观念有很大关系。他们从来没有改变他们对绩效管理的观念，或者他们从来没有真正花时间去研究绩效管理的原则。他们反而想当然地认为绩效管理就是我们之前的“德勤绩效”评价，认为只要改进方法。
这个观念不会变。企业实施绩效管理只能停留在书面和口头上，不能有任何改变。
二。角色分配错误
企业的一个普遍认识是，人力资源管理是人力资源部门的事，认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然应该做。往往总经理只是对绩效管理的实施做一些指示，剩下的工作全部交给人力资源部。如果工作没有做好，他只怪人力资源部门，这也是绩效管理不能有效实施的一个很重要的原因。
是的，人力资源部负责绩效管理的有效实施，但绝不是完全负责。人力资源部在绩效管理的实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询者的角色。至于决策执行，与人力资源部无关。人力资源部门做不了这样的工作，所以根本无法实施。
实施的责任在于企业的最高管理者，尤其需要最高管理者的支持和鼓励。如果没有最高管理层的努力，人力资源部门的所有工作都将是徒劳的。高层的努力不是最初的动员那么简单，而是贯穿整个过程。直到绩效管理全面实施，管理层都不能放弃，因为绩效管理体系在完善和更新，这里的每一步都离不开管理者的关心和支持。
所以，那些认为绩效管理是人力资源部门的事情的高层管理者，应该马上转变观念，自己动手，积极做人力资源部门的拉拉队、激励者、支持者，帮助人力资源部门开展这项重要工作。
三。过于追求完美
追求完美是很多管理的共同特征。凡事总想找一个完美的解决方案，希望它能解决所有问题。因此，管理者对绩效管理表现出了极大的关注。绩效管理方案换了一次又一次，绩效表格设计了一个又一个。但是总是没有感觉，没有满足感，让人力资源部疲于应付。
这种误解造成了人力资源部门的大量工作浪费，无形中浪费了大量人力资本。也打击了人力资源部门的积极性，影响了他们的积极性和创造性。没有人愿意看到他们努力却没有任何成果和认可。
实际上，对于一个好的绩效计划和持续的沟通，其他形式的事情都是次要的。绩效管理绝对不是简单的解决一个考核的问题，更多的是改变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效。管理者和员工在绩效上共同努力，取得成果就足够了。我觉得，注意这一点就好。其他任何形式都不是问题。
所以，请放弃你的完美幻想。这个世界上没有绝对完美的绩效管理。员工和管理者可以一起觉醒，一起关心绩效，可以制定绩效计划。保持双向沟通就够了。过分注重形式只会让你变得形式主义。
四。我认为绩效管理就是管理者对员工做一些事情
。这种理解也和观念有关。我没有跳出以往绩效考核的误区。我继续认为，只要管理者懂绩效管理，员工懂不懂并不重要。更严重的是，除了人力资源部和总经理，更多的人不知道绩效管理是怎么回事。这也是绩效管理无法实施的重要原因。
不管你懂什么，你只会用。什么都不懂，就扔给管理者和员工。结果就是没人会用，也没人想用。
如果直线经理不了解，就无法认真执行，更谈不上掌握。员工不了解，所以害怕考核，会敬而远之。
因此，必要的培训是必不可少的。员工只有了解绩效管理的好处，才会愿意接受，才会配合管理者进行绩效工作、绩效规划、绩效沟通。让管理者明白自己的好处，然后才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须对管理者和员工进行关于绩效管理的目的、意义、作用和方法的认真培训，这一点绝对不能遗漏。
以上总结的是对绩效管理实施的一些误解，可能还有很多，但我认为只要解决了这些问题，绩效管理的实施基本上就可以解决了。