08年人力资源管理师：从卡尼曼的预期理论谈惩罚管理

大家都知道炉子太红了，不能碰。任何单位都应该有这样一个整顿规章制度的“热灶”。只要你一碰它，它就会立刻将你灼伤。及时惩罚员工的错误和失业比拖延惩罚要好得多。几乎每个公司都有一套与奖励相对应的惩罚措施，但效果千差万别。如何正确理解惩罚管理？能得到怎样的惩罚管理？2002年诺贝尔经济学奖获得者卡尼曼提出了人类行为预期理论，这有助于我们正确理解惩罚管理。
惩罚比奖励更刺激
卡尼曼为什么会获得2002年诺贝尔经济学奖？主要原因是他用心理学分析研究了人类的判断和决策行为，发现了人类决策的不确定性，即人类的决策往往与根据标准经济理论做出的预测大相径庭。卡尼曼与已故的阿莫斯·特沃斯基合作，提出了一种能更好地解释人类行为的期望理论。这些理论与我们的日常生活密切相关。
如果老板给你加薪100元，你会很开心；很快，你的工资又被老板降了，100元。虽然你的收入与之前相比没有变化，但此时，你对老板只有“仇恨”。【/br/】一句话——10块钱丢钱的不愉快感，比10块钱找钱的愉快感强多了。
卡尼曼通过心理学研究断言，在大多数可以计算的情况下，人们对失去的东西的价值的估计是得到同样价值的两倍。同样的，当你得到的比预期的多的时候，人们会很开心，但是当你失去的比预期的多的时候，你会很生气，很痛苦。关键是这两种情绪是不对称的，人失去东西时的愤怒和痛苦远远超过得到东西时的快乐。
读人心可以应用到经济生活的现实中。在奖惩制度中，如果你想强烈地刺激人，那么惩罚的方法比奖励的方法更有效。如果你决定用升职加薪等激励手段，那么在做这种决定的时候就要特别谨慎，因为这样做的效果不一定好。
滥用惩罚是对管理的无知
我们先来看下面这个案例:“为了激励员工士气，从现在开始，各部门开始进行绩效考核，月底交财务部进行结算统计，所有落后部门降薪一半”。H公司老板突然召集各级干部开会，宣布他的最新整改措施。
H公司是一家中型企业，发展一直很稳定。但由于近两年大环境的影响，其业绩不断下滑，各部门都在为解决目前的危机而苦苦挣扎。但谁也没想到，老板会想出这么激烈的措施。看到大家的不情愿，老板振振有词地说:“你没看报纸吗？香港的人民公务员不也做好减薪的准备吗？"
一个月后，绩效不好的三个部门工资减半。虽然大家事先都知道会这样，但心里还是抱着一丝希望，认为老板是在装逼。现在看到真正的缩减后，公司中下层开始出现一些不满情绪，普遍存在工作懈怠的现象。最后甚至传出老板“没钱发工资”的谣言，有些甚至蔓延到其他同行公司。老板意识到事态严重，重新考虑对策，最终撤回决定，恢复原系统，一场风波平息。
很多管理者真的很头疼那些不努力，表现差，迟到早退，不守秩序的员工。尤其是对于一些老员工来说，他们的能力可能对公司没有增值作用，但他们往往依靠资历来破坏制度。于是，他们想出了扣工资而不是骂的办法，本来是为了消除管理中的人情压力，惩罚犯错的员工，纠正其不当行为。但是这种
用扣工资来惩罚员工，本质上是为了防止员工犯错，改善员工的工作态度。这种方法本身没有错。但问题在于这种方法的具体应用，比如H公司的政策。不合理的是它一个部门扣工资，而每个部门的工作内容不一样，同一个部门每个人的工作也不一样。最终，他们“享受”了同样的待遇。他们能接受吗？
其实惩罚力度太大也是管理者不称职的一种表现。员工认为除了惩罚没有好的管理方法。惩恶扬善是一种很好的激励方式，但是惩恶扬善就会失去原有的动力。
让惩罚更加公平、公正、公开
有人说，科学的惩罚应该是“烧炉子”。热灶很有“政策”。它只烧伤你接触的部分，不会烧伤你的其他地方或全身。它不会生气也不会受伤。在管理工作中，对犯错误的员工要实事求是，实事求是，对事不对人，惩罚适度。惩罚过重就是“迫害”，不仅难以服众，还会招致反抗和麻烦。
在实施处罚之前，可以先和员工讨论具体情况，在确定没有误解事实真相后，再责备下属的不足。在责备中，你要强调你的预期行为，让员工知道问题出在他的不当行为，而不是他自己。责备的重点是改变下属的不良行为，而不是羞辱他。这往往需要管理者发挥极大的自制力，你再怎么生气也不能发脾气。[br/]热炉无情。谁碰就烧谁，一视同仁，一视同仁，不跟任何人有私交，不跟任何人谈私人感情。所以能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，人不可能和所有人在情感上等距。但作为管理者，平心而论，必须按照规章制度而不是“个人”去做”[br/]相比奖励，惩罚在民主和公开中更重要。如果惩罚是秘密进行的，它将完全针对个人。我们处罚的目的不仅仅是为了挽救那些犯教育错误的人，也是为了教育其他员工。如果惩罚不公开，惩罚就失去了自己的意义和价值。