家文化为根基的激励措施

基于“家文化”的激励[br/]在一个“家、国、世界”依次排列的国家，面对世界上最深刻、最细腻的员工，企业需要掌握激励的关键点。除了设计有竞争力的薪酬方案，为中层以上的管理者提供良好的工作环境和培训，最有力的激励应该来自对员工家庭的关爱。
目前中国的情况是，一对独生子女夫妇往往要承担四个老人的赡养义务，这在跨国公司中尤为普遍。铭记这种特殊国情，尼克森中国会给骨干员工一些补贴，帮他们给老人额外补贴，给孩子设立教育基金，让他们的下一代有更好的成长环境。每年这个计划都会针对公司20%左右的员工，受益者可以是高层管理人员，也可以是基层员工。公司每年都有强制休假计划，以休假券的形式发放。员工必须和家人一起度假。
通常情况下，跨国公司给人的印象是严谨、等级森严，但又过于冷漠。要改变这种氛围，公司需要在关键时刻做员工的后盾，而不是抛弃他。有一次员工出差出了车祸。公司接到消息后，立即订了外宾病房(普通病房订不到)，并联系了救护车带他回上海做手术。抓住了最宝贵的时间，员工的生命就可以延长。虽然账单很贵，但事件引起的反响很大。员工知道，如果遇到类似的事情，一定会得到支持。事实上，Nexen在中国的核心激励都来自于对国民性的深刻理解——中国人重视家庭，他们感激家人的善意。作为一个跨国公司的高管，首先要忘记的是自己的外国人身份。就像安道成一样，员工更喜欢叫他“大哥”。
在成熟企业中，人才战略的实施由人力资源部门主导。李磊认为，人力资源部不是权力中心，其权威应该来自以下三个方面:首先要了解当地人力资源的基本情况；其次，要能满足企业的战略发展需求；第三，要有说服力地给各部门负责人提建议。更重要的是，它还强调民主、主动性和赋权。这是尼克森中国之行的有益启示。
留住他们
找到合适的人只是一个开始。在这样一个频繁跳槽的时代，那些有技能的人往往雄心勃勃，对雇主的期望也很高。
尼克森中国一直保持着3%左右的离职率，管理层的离职率也很低。这在很大程度上得益于其活跃的内部人力资源市场，其吸引力不亚于外部市场。
尼克森集团亚洲人力资源总监李磊认为，成就感主要取决于三个因素:一是职业生涯的发展。如果员工按照设计好的路径在企业发展，能够不断看到新的平台和挑战，就会有更大的自我成就感；其次是薪酬福利的满足感，会让员工觉得自我价值得到了实现；最后是企业内部的认可。跨国公司可以通过各种场合和方式，让全世界的员工看到一个员工在某个方面做出了突出的贡献，这会让员工感到被肯定。
综上所述，尼克森中国的员工要能看得见未来，过得体面，有荣誉感。因此，丰富的成就概念导致有针对性的人力资源措施。
尼克森的“国际流动计划”引导人才在全球流动。就国际化人才的本土化而言，就是找到那些有潜力的国际化管理人才，把他们派到各个国家去历练，了解所在国家的风土人情、文化和企业管理方式，然后能够胜任很多国家的具体管理工作。
本土人才国际化是一个国家向海外输送人才。随着中国在非洲投资的增加，相当一部分中国企业在非洲开展业务，他们更愿意与讲中文的供应商合作。在这种情况下，尼克森集团会调配中国本地人才到非洲分公司工作，设立关键客户经理，与华为、中兴这样的中国公司合作。
通常一个国家在向海外派遣人员时，会在2到3年后考虑他们的工作变动。虽然企业处在一个不断变化的环境中，员工回国后不一定马上有合适的机会，但在总部人力资源部门和各国分公司人力资源部门的密切配合下，遍布世界各地的岗位都会被纳入考察视野。
全球视野需要一个统一的评估机构。在尼克森，具体的评估机构是全球人才评估委员会。这个组织由9人组成，包括集团首席执行官首席运营官、区域高级副总裁兼人力资源高级副总裁。每年10月至12月，委员会对全球高级管理人员进行年度评估，并制定相应的个人职业发展计划。
规划不只是停留在纸面上，以后的工作变动基本都会以此为依据。以李磊本人为例。2002年，他从西门子进入尼克森中国时，还只是中国区的人力资源总监。2003年升任大中华区人力资源总监，2005年出任亚洲区人力资源总监。2006年成为尼克森大学(尼克森内部培训机构)全球管理委员会成员和全球人力资源管理委员会成员。这个晋升过程基本遵循职业生涯规划，也就是说，管理者可以在一年内看到下一年的发展轨迹。
一个大学毕业生要多久才能成为一个工厂的运营部经理？Nexen中国最快推广案例是4年。但对于那些刚入学的大学生来说，最初的挑战可能来自巨大的心理落差。他们将被分配到车间的第一线，和工人们一起上夜班。这时候“劳动力不高贵不廉价”就表现出了最本真的意义。公司认为这种经历对员工很有价值，因为头脑中的感受和震动会导致行动的变化:即使你是前台销售，你也得对得起后台努力工作的工人。
深入车间不仅仅是为了磨炼灵魂。因为产品的特殊性，Nexen的技术部和销售部需要非常紧密的配合，更需要复合型人才。因此，销售部门的新员工先在生产部门工作3-6个月已经成为尼克森中国的常态。
李磊表示，尼克森中国现在更倾向于在企业内部培养人才，因为他们熟悉这个市场。因为企业对技术人才的需求很强，为了维持稳定的管理和技术管理团队，人力资源部门希望员工在相对较长的一段时间内，也就是5-8年左右，表现出对企业的忠诚。换句话说，尼克森不会永远寻求员工的忠诚。如果公司发展到一定程度，不能给员工提供更多的发展机会，就要学会接受员工提出的分手要求。
尼克森等众多跨国公司在全球人才利用方面积累了丰富的经验，为中国企业整合海外本土人才提供了范本。在Nexen中国，很难看到典型法国公司的自由散漫风格，高绩效文化和以人为本的理念贯穿其中。随着中国本土人才的深入挖掘，这家纯法国公司不仅实现了业务的持续增长，也让企业文化更加多元。