08年人力资源管理师：开展组织设计和调整应考虑的因素

一、经营战略
关于组织结构与战略的关系，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。管理学者钱德勒指出，战略决定结构。另一方面，战略一旦形成，组织结构也要相应调整，以适应战略实施的要求。
不同的战略选择在两个层面上影响组织的结构:不同的战略需要不同的经营活动，这将影响管理岗位的设计；战略的改变会导致组织工作重心的改变，以及组织中各个部门和岗位重要性的改变。因此，要求相应地调整管理岗位和部门之间的关系。
根据风险程度:
1。选择“保守战略”的企业领导可能认为企业面临的环境相对稳定，需求没有大的增加和变化。他们在组织设计中强调管理和生产的标准化。具体表现为:
A、实行以严格分工为特征的组织结构
B、高度集中的控制
C、规范的规则和程序
D、以成本和效率为中心的严格的计划体系
E、管理中特别是高层管理中的生产专家和成本控制专家。f:信息沟通主要是垂直的
2。选择“基于风险的战略”的领导者，可能认为环境复杂多变，需求快速增加，市场瞬息万变，机遇与挑战并存。这种组织结构具有以下特点:
A、不太规范的组织结构
B、分散控制
C、广泛而灵活的计划
D、信息的横向沟通
E、以营销专家和产品开发研究专家为主导的高层管理人员
。
按业务划分:
企业的多元化战略是指企业的业务内容涉及各种业务，高度多元化的战略需要更加灵活的组织结构。这就需要一个去中心化的组织结构，相对松散、不同步、灵活。在这种组织结构下，多元化业务之间的联系相对较少，核心流程可以并行管理。这样才能整体推进多元化战略的实施，比如事业部制。
当单一经营战略或企业实施低成本战略时，要求组织结构降低经营成本，提高整体经营效率。这时，企业可以选择集权程度更高的组织结构，如直线职能制，这种组织结构通常更为机械。
二。经营环境
外部环境是指企业的行业特点、市场特点、经济形势、政府关系、自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境复杂性和环境稳定性。外部环境对组织结构的影响可以体现在三个不同的层面，即组织的整体特征层面、各部门的关系层面、岗位和部门的设计层面。
越是复杂多变的环境，组织设计越要强调适应性，加强非程序化决策能力。这就是为什么在这种情况下，结构简单的小规模企业的适应能力比大企业强。高度破坏性环境中的组织需要减少管理层级，加强部门间的协调和授权，削弱内部控制。在结构上要保持一定的灵活性和弹性，这样才能使企业适应能力更强。
当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模较大，组织结构复杂。在稳定的环境中，可以采用机械化的组织结构，组织内部的规则、程序和权力层级明显，组织的集权程度明显增强。
三。企业规模与企业的发展阶段
企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业规模不同，内部结构差异明显。随着企业规模的不断扩大，企业活动内容越来越复杂，人数逐渐增多，专业工作分工不断细化，部门和岗位逐渐增多。这些都会直接导致组织结构复杂性的增加。
企业规模越大，需要协调和决策的事情越多，管理范围也越大。但是，管理者的时间和精力是有限的。这种矛盾会促使企业增加管理层级，更多放权。因此，企业规模的扩大会使组织的层级结构、部门结构和职能结构发生相应的变化。
值得注意的是，企业规模的扩大会相应增加组织运作的刚性，降低其灵活性。随着人员和部门的增多，要求企业进行规范化管理。企业会制定详细的规章制度，通过严格的程序和书面工作来规范对员工和部门的控制，所以公司很容易采用机械的组织结构。
四。业务特点
如果一个企业有多种类型的业务，就要求组织有相应的资源和管理手段来满足业务的需要。所以会有更多的部门或者岗位，需要更多的人，组织也会相对复杂。一般来说，业务类型越多，组织内设置的部门或岗位就越多。
企业的业务联系越紧密，越需要在组织设计中考虑部门与部门内业务之间的交互，可以采用的组织越不分散。在这种情况下，采用直线职能制或矩阵组织更为合适。一般来说，业务关联度越大，越需要综合管理。
如果一个企业的业务联系不紧密或者业务之间的离散度高，那么组织内的部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强。在这种经营条件下，企业应该采用事业部制的组织结构，赋予下属部门更多的权力。当业务关联度较低时，可以对每个业务采取不同的政策和管理要求，进行分散管理。
五、技术水平
组织的活动需要采用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。以及技术装备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，也影响组织活动的内容划分和岗位设置，对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化肯定会改变本组织会计、文书和档案部门的工作形式和性质。
有些企业技术实力很强，他们把技术创新和发展作为企业发展的根本。此时组织的关键是考虑技术的发展，组织设计也关注技术及其发展和创新。当技术可以带来高利润的时候，技术的管理和利用就很重要了。技术管理已经成为企业组织设置的核心问题和主线。生产技术越复杂，组织结构中的纵向分工就会越复杂，导致组织部门结构的增加，从而增加企业横向协调的工作量。
在传统企业中，每个企业的技术都差不多，企业的主要盈利点也不是技术，所以技术不会过多影响企业组织的设置。机构的设置更注重渠道管理、降低成本等因素。，并将这些因素作为组织设计的主线。所以这种高惯性的工作可以考虑采用标准化的协调控制结构，组织结构具有较高的正式性和集权性。六。人力资源
人力资源是组织架构顺利实施的基础。在组织结构的设计中，对人员素质的影响考虑不足会导致严重的问题。员工的素质包括价值观、智力、理解力、自制力和工作能力。员工素质提高了，自身的工作能力和需求也会发生变化。对于高素质的员工，管理制度要灵活。比如弹性工作时间，弹性工作场所(如家庭办公)，更多的决策参与权和有吸引力的薪酬福利计划。
人力资源的状况会对企业的层级结构产生影响。如果管理者具有较强的专业水平、领导经验和组织能力，可以适当扩大管理范围。相应的，会导致管理层级的减少。
人力资源的状况会对企业的部门结构产生影响。如果实行事业部制，就需要一个具有综合领导能力的人担任事业部经理；如果实行矩阵结构，项目经理人选要求威望高，人际关系好，以适应责任多权力少的特点。
人力资源的状况也会对企业的权力结构产生影响。企业管理者管理水平高，管理知识全面，经验丰富，职业道德良好，可以下放更多的管理权力。
七。信息化建设
网络技术的普及和发展极大地改变了企业组织的现有基础。电子商务技术的发展大大提高了信息处理的效率，企业网络中的每一个终端都可以同时获得全面的数据和信息。各种计算机辅助手段的应用使中层管理者的作用日益弱化，网络技术使企业高层管理者能够低成本地通过网络系统及时过滤各种基层组织形成的原始信息。因此，当企业已经建成高水平的信息系统时，应及时调整组织结构，采用扁平化的组织结构，以适应新兴的电子商务管理模式，减少中层管理人员，提高效率，降低企业内部管理成本。
信息技术从根本上改变了企业的业务流程，改革了企业管理所需的资源结构和人的劳动组合关系，大大增强了信息资源的重要性。组织结构的设计应该从原来庞大、复杂和僵化的状态中解脱出来。这样的组织更有利于信息的流动，也更倾向于简化。