08年人力资源管理师：绩效管理的逻辑顺序不可违反

绩效管理的实施有严格的逻辑顺序。如果违背了逻辑顺序，实现就会遇到困难，甚至走向反面。而不是帮助企业提升业绩，反而会制造混乱，给企业带来损失。很多企业在操作绩效管理时违背了逻辑关系，主要表现为:1。角色分配违反逻辑；2.流程设计违反逻辑；3.信息来源违反逻辑。为了有效地实施绩效管理，我们必须理解这些逻辑关系，澄清误解。
哲学的观点是，维系人、物、物的根本是它们之间的逻辑关系。一切都有严格的逻辑关系。没有逻辑关系的维护，我们就会陷入混乱的局面。
绩效管理尤其如此。
绩效管理作为一个严谨科学的管理体系，也具有很强的逻辑性。它在PDCA的各个环节(计划、实施、检查、调整)都有着严格的逻辑关系。这种严格的逻辑关系是绩效管理有效性的保证。做好绩效管理，其逻辑不容违背。一旦违背，必然导致困难甚至失败。
在实践中，企业不按游戏规则出牌，任意破坏绩效管理逻辑的现象屡见不鲜。很多企业就是忽略了绩效管理的逻辑，不了解其逻辑关系，盲目蛮干，导致绩效管理迟迟得不到有效实施，费时费力，也打击了HR管理者的积极性，摧毁了他们的信心。
一般来说，企业中不合逻辑的绩效管理主要表现在以下几个方面:
一、角色定位违背逻辑
所谓角色定位违背逻辑，就是企业中各级管理者在绩效管理中的角色定位不准确，导致绩效管理的落后推进，陷入被动局面。
从绩效管理对管理者的角色要求来看，正常的逻辑顺序应该是从企业高层开始，然后是人力资源经理，然后是直线经理，最后是员工。
绩效管理要求企业的高层领导首先要成为绩效管理专家，不仅有推动管理者绩效管理的意愿，而且有推动管理者绩效管理的能力。他们必须熟悉绩效管理的概念、知识、方法和技能，掌握绩效管理的所有技能。只有两者同时具备，绩效管理的成功实施才有可能。
目前我们很多企业的高层，大部分只有执行的意愿，却没有推动的能力。很少有企业高层领导熟悉绩效管理的操作，也很少有高层领导愿意将绩效管理作为企业的一门重要管理课程来学习。他们对HR经理的要求更高，肩负着HR经理的重担。作为高级管理人员，他们只是下达指示，听取汇报。有机会学习讨论的时候，我只派HR经理一个人参加，却以工作忙走不开为借口拒绝参加。
这种情况导致了绩效管理的强制逆向实施，从逻辑上的“顶层→人力资源经理”到实际上的“人力资源经理→顶层”，违背了绩效管理中管理者角色定位的逻辑。因此，企业的绩效管理从战略位置下放到HR部门，从管理者的圣杯下放到多余的无聊，沦为事务性的工作，从系统化的管理体系演变为绩效考核的单一环节。
缺乏企业高层的推动，人力资源经理角色的说服力不足，导致直线经理对绩效管理工作的被动应对。能推就推，能拖就拖，不能推脱，只好处理。因此，绩效管理已经成为一种严肃的形式。注意是“严重”的形式。再严重也只是个形式，没啥事。
这是违背角色定位逻辑的表现。
因此，在实施绩效管理之前，首先要明确企业各层级管理者的角色，并赋予每个管理者相应的绩效管理职责。本着认真负责的态度，一定要把这些角色和职责写进管理者的岗位说明书，作为管理者的重要职责来管理和考核。
二。绩效管理流程违背逻辑
绩效管理作为一个系统化的管理体系，有一个完善的流程，每一步做什么、怎么做都有严格的规定，而不是想做什么就做什么。
绩效管理程序的逻辑是:绩效规划、设定绩效目标(P)→绩效沟通与辅导(D)→绩效考核与反馈(C)→绩效诊断与改进(A)。这样的PDCA循环是绩效管理的理念和绩效管理流程的正常逻辑所倡导的。这也是绩效管理最重要的逻辑和核心，我们必须严格遵循和执行。
没有流程逻辑，绩效管理就不叫绩效管理，最多只是一个考核环节，简单的把考核当考核的逻辑根本起不到任何作用。
然而企业的做法是从绩效考核表格的设计开始的，完全忽略了绩效管理的流程、过程和逻辑，他们也不在乎。他们只想要结果，考核结果是否公开、公平、公正似乎与他们无关。员工是否知道，是否认可，管理者并不考虑。
而且大部分都是在使用的时候才开始，比如加薪，升职，辞退等等。他们通常会花很多时间在绩效考核表格的设计上，考核项目的设置上，每个项目如何量化，如何考核，他们在这些细节上投入了大量的时间，表现出极大的热情。
但是，我们很少去关注这些项目为什么要考核，员工是否接受，能不能考核，考核的目的是什么等非常重要的内容。
这种做法的结果是，绩效考核从管理者与员工的双向交流变成了管理者的单向行为，变成了管理者强加给员工的东西，完全不顾员工的情绪和感受。员工既没有事先被告知考核什么，也不知道最后考核什么，更不知道考核结果是什么。
这种做法给人的感觉是绩效管理就是管理者对员工做点什么。经理和员工之间没有共同的目标，经理也不给员工做绩效辅导，也没有绩效记录。这一系列不合逻辑的行为，最终导致绩效考核成为空中的城堡，没有任何基础，绩效管理的成功无从谈起。
三。信息来源违反逻辑
企业在实施绩效管理之前，必须提供两个重要的信息来源:一是企业的战略规划，二是员工的岗位说明书。这两个方面是绩效管理目标的重要信息源，两者缺一不可。
但是，企业在实施绩效的时候，很少把这两个方面考虑进去。他们既不分解企业的战略目标，也不分析员工的工作来制定岗位说明书，只是为了绩效考核而盲目进行绩效考核，依靠HR部门的经验来设计考核表格，使得绩效管理漫无目的，绩效考核无方向，混乱无序。
我想问一下，没有战略目标和岗位说明书的分解，员工如何制定绩效管理目标？没有绩效管理，管理者如何辅导员工提高绩效？他们应该怎么做，怎么沟通？如果这些内容都没有，绩效考核怎么考，考什么，考核做完后面试反馈什么？这些都是问题。
因此，企业在实施绩效管理之前，必须认真做好战略规划，制定战略目标。同时，作为人力资源管理的基础和绩效管理的重要信息来源，企业应该做好员工的工作分析，给每个员工一个工作描述。
只有这样，绩效管理才能继续顺利实施。
做任何工作都是有逻辑的，绩效管理特别强调这一点。所以我们在实施绩效的时候，要认真研究绩效管理的逻辑，让它在正常的轨道上得到有效的发展和完善！