08年人力资源师：如何实施战略规划

在我工作过的许多公司，我总是能听到人力资源部门的同事抱怨他们没有足够的时间，忙于他们的人事工作，以至于他们经常不被理解，甚至承担责任。这里的人事经理整天被老板催着要公司下一年度的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划和相关预算，特别催着要招聘高素质人才；被那边用人部门追着，要求提升本部门骨干，增加有效培训次数，还经常被老板莫名其妙的投诉。
此外，人事经理还要面对没完没了的日常人事管理和关键员工跳槽、员工纠纷等棘手问题。很难静下心来做人力资源部的工作计划，但是我毫无头绪。面对各种需求，我没有“把握”。即使最后攒了一个工作计划，感觉还是会像去年一样处于被动地位，导致人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”的境地，通常会导致这些情况:
。岗位职责不明确，人员冗余；人员配置不合理，人才浪费；没有人才梯队，后备人才不足；
.人员素质不高，缺乏发展动力。人事经理开始面对越来越多的抱怨和领导不信任的可怕现象。
在这种情况下，很多人事经理的朋友最后都被迫提前做打算。这种混乱的表面问题是公司人力资源管理不系统，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理比较随意，与公司人力资源规划脱节。根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，在制定过程中缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。
人力资源规划是一切人力资源管理活动的目标，没有目标的管理活动等于没有管理。所以，人力资源规划这个难题解决了，其他问题的解决也就步入了正轨。人力资源规划是一套措施，旨在指导企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源以实现组织的目标，从而获得企业未来发展的人员需求和人员数量的相互匹配。公司人力规划分为中长期规划和年度规划。一般来说，长期计划是10年以上，中期计划是1-10年，年度计划是当前计划。年度计划是执行计划，是中长期计划的执行，对公司人力规划起指导作用。
人事经理在做人力资源规划之前，必须思考三个层面的问题:
第一个层面:企业的发展目标是什么？要实现这个目标，人力资源如何代谢和替代？组织结构如何变化？
二级:我们的人力资源现状如何？我们对人力资源的需求是什么？如果就业有缺口，怎么补？
第三级:公司有足够的员工吗？公司是否合理利用现有员工？公司需要发展现有的员工技能吗？
在此，建议人事经理建立公司人力资源报表，对公司的组织架构、岗位信息、人员配置、人才结构等进行详细的统计、记录和定期更新。然后，要开始做具体的规划工作，包括岗位规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。
工作规划主要解决公司人员配备问题。公司应根据公司的短期和长期目标、劳动生产率、技术装备和工艺要求，建立相应的组织结构、岗位和工作标准，进行人员配置。
人员补充计划是在中长期内使职务空空缺得到质和量的合理补充。人员补充计划应明确各级各类人员所需的资格、培训、年龄等要求。教育规划是根据公司发展的需要，通过各种教育培训渠道，为公司培养当前和未来的各类合格人才。
人力配置计划是根据组织结构和各级岗位的专业划分，配置所需人员，包括工人岗位分配、干部岗位分配和工作调动等。准备人力资源规划可以采取以下步骤:
1。制定工作准备计划。根据公司的发展规划和综合工作分析报告的内容，制定工作准备计划。准备并陈述公司的组织结构、岗位设置、岗位描述和岗位资格要求。制定岗位准备计划是为了描述公司未来组织职能的规模和模式。
2。根据公司发展规划和公司人力资源盘点报告，制定人员盘点计划。人员编制计划中写明了公司各个岗位的员工人数，员工岗位的变动，员工的短缺空等等。制定分配计划的目的是描述未来公司员工的数量和质量。
3。预测人员需求。根据岗位准备计划和人员配备计划，用预测法进行人员需求预测。该要求应说明所需的职位名称、人员数量、预计到达时间等。形成一个子列表，列出实现组织目标所需的员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别以及管理人员的数量和级别。
4。确定员工供应计划。人员供给计划是人员需求的对策计划。说明人员供应的主要方式、人员的内外部流动政策、人员获取方式和实施计划等。通过分析劳动力过去的数量、组织结构和构成，以及人员流动、年龄变化、就业等数据，可以预测未来特定时刻的供给情况。预测结果概述了本组织现有的人力资源状况以及流动、退休、淘汰、晋升和其他相关方面的未来发展和变化。
5。制定训练计划。为了提高公司现有员工的素质，满足公司发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训评估等。
6。制定人力资源管理政策的调整计划。该计划确定了计划人力资源政策调整的原因、步骤和范围。包括招聘政策、绩效政策、薪酬福利政策、激励政策、职业政策、员工管理政策等。
7。编制人力资源部的费用预算。主要包括招聘费用、培训费、福利费等预算。
8。关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理方面都可能遇到风险，比如招聘失败、新政策导致员工不满等。这些事件很可能影响公司的正常运营，甚至对公司造成致命的打击。风险分析是通过风险识别、风险估计、风险控制、风险控制等一系列活动来预防风险的发生。公司员工需求预测是根据公司发展的要求，对公司未来一定时期所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充计划和实施教育培训计划。
员工需求预测是公司人力规划的核心和前提。预测是基于公司的发展计划和公司的年度预算。对从业人员的需求预测要持动态的观点，要考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进、机械化和自动化水平的提高等变化因素。员工需求预测的基本方法有三种:
1。经验估计。估算法是利用现有的信息和数据，根据相关人员的经验，结合公司的特点，预测公司员工的需求。实证估计方法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是指直线部门经理向其上级主管提出用人要求和建议，并得到上级主管的意向。“自上而下”的预测方法是公司经理先拟定公司整体的用人目标和建议，然后各级部门确定自己的用人计划。它是“自下而上”和“自上而下”方法的结合。首先由公司提出员工需求的指导性建议，然后各部门会同人事部、技术部、员工培训部根据公司指导性建议的要求确定具体的用工需求。同时，人事部将汇总确定全公司的用工需求，最终将形成的员工需求预测提交公司经理审批。这种方法实用简单，但不准确。适合中小企事业单位由熟悉本单位情况的人事经理操作。
2。统计预测法是利用数理统计，根据公司当前和预测的经济指标以及一些相关因素进行数学计算，得到员工的需求。在这些方法中，比例趋势法是最常用的方法，而回归分析和计量经济模型比较复杂，很少使用。(1)比例趋势分析法。该方法研究历史统计中的各种比例关系，如管理者与劳动者的比例关系，考虑未来情况的变化，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类从业人员的需求。这种方法简单易行，关键在于历史数据的准确性和对未来变化的估计。(2)计量经济模型方法。这种方法是将公司的员工需求与影响需求的主要因素之间的关系以数学模型的形式表达出来，根据这个模型和主要因素变量来预测公司的员工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司使用。
3。工作研究的预测方法。这种方法是通过工作研究(包括行动研究和时间研究)来计算完成一项工作或一件产品的工时定额和劳动定额，并考虑预测期内的可变因素来确定公司员工的需求。这种方法比较科学准确，但缺点是太复杂。适合大型企事业单位，尤其是面临变革的企事业单位。另一个重要的预测是人才供给的预测。一个公司的员工供给预测，就是为了满足公司对员工的需求，对公司在未来一定时期内能够从其内部和外部获得的员工数量和质量进行预测。
员工供给预测一般包括以下几个方面:
(1)分析公司目前的员工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等。公司的员工，并了解公司员工的现状。
(2)分析公司员工流动的现状和原因，预测未来员工流动的趋势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或者及时给予更换。
(3)掌握员工在公司内的晋升和内部调动，保证工作和岗位的连续性。
(4)分析工作条件变化的影响(如作息制度、轮班制度等。)和出勤率的变化对员工的供给。
(5)掌握公司员工的货源和渠道。员工可以来自公司内部(比如富余员工的安排，员工潜力的发挥等。)或者从公司外部。预测公司员工供给，还必须掌握影响员工供给的主要因素，从而了解公司员工供给的基本情况。
公司员工的供需平衡是公司人力规划的重要组成部分。公司内部员工的供需平衡不仅有员工需求与总供给的平衡，更重要的是员工素质、类别等供需结构的平衡。为了平衡员工的供需，公司必须做全面的平衡分析，这通常以员工供需平衡表的形式体现出来。
另外，为了平衡员工的供需，公司必须分析员工的潜力，在数量上消除人浮于事的现象，在质量上提高员工的素质，充分发挥现有员工的潜力。最后需要强调的是，企业在进行人力资源规划之前，需要重新审视企业战略、流程、组织架构的设置，梳理岗位信息，进行岗位分析。制定计划时，一定要结合业务发展计划和工作分析的结果——岗位说明书和组织运营手册来进行，简单的问题不要复杂化。最后，在科学的人力资源规划方案的基础上，制定相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计目标薪酬体系和绩效考核体系，真正为企业的可持续发展提供企业人力资源开发体系。