08年人力资源管理考试：人力资源vs.财务能否双赢

在经典的公司体系中，人力资源总监是想让员工开心的人，而首席财务官是只想削减开支的“家伙”。这两者永远无法达成一致。在高工资和福利支出的压力下，他们逐渐相互合作，以便找到更明智的处理员工成本的方法。通常，人力资源是以财务实践为模型的。
纽约西布森咨询公司副总裁吉姆·科昌斯基说:“人力资源从业者正在发展，不仅能更好地理解财务事务，还能更好地理解人力资源的分析和量化方面。”基辛格从事的是他的人力资源工作，但他希望人力资源能尽可能与金融合作保持一致，因为他认为“不合作就无法优化你的资源。”他将Sprint前首席财务官罗伯特德林杰(Robert Schmidt)视为自己的朋友之一，并希望与新合并公司的首席财务官保罗萨利赫(Paul Saleh)建立类似的良好关系。
“很明显，在大多数公司中，人力方面的支出是一个公司需要承担的大规模支出之一，他们需要尽可能准确地对待其他资金的投入，”基辛格说。目前，一些公司的问题是如何将人力资源视为成本中心、战略资产或两者兼而有之。“许多首席财务官并不真正知道人力资源的作用是什么，首席执行官也不知道，”Nobscot的首席执行官贝丝·卡文(Beth Carvin)说。
加大投入
当然，人力投入的利润也越来越重要。养老金就是一个例子。当市场越来越强大时，公司按照预先制定的福利计划进行投资。在过去的五年里，美国公司在福利项目上总共投资了175亿美元。在扩大相关福利让更多员工受益之前，公司会考虑得更长远、更全面。
与此同时，医疗保险的支出在过去五年中每年都在以10%的速度增长，这使得更多的公司考虑降低这一成本的方法。根据最近的一份报告，大约30%的公司现在使用硬资本投资回收率的计算方法来做出医疗保险投资的决定，而在2003年只有9%的公司这样做。这些分析通常用于进一步的研究，例如如何转移或降低成本。美世咨询公司的报告还指出，超过60%的大公司正计划将更多的医疗保险福利传递给员工，但事实上所有公司都在评估相关制度，并进行某种形式的修改。
基于以上原因，有学者表示，应该让更多的HR从业者接受财务培训，甚至直接从财务部门开始更好。根据Wayne Brockbank提供的数据(Wayne Brockbank是密歇根大学Stephen M. Ross商学院战略人力资源领导力中心主任、教授)，约40%的人力资源主管并非来自人力资源领域，更多来自财务或会计领域。
例如，第一地平线银行和第一田纳西银行负责企业和员工服务的执行副总裁Sara Meyerrose在1998年成为人力资源主管之前是一名财务主管。同样在她2004年成为战略规划和人力资源执行副总裁之前，J. Crew集团新任执行副总裁兼首席财务官詹姆斯·斯库利(James S. Scully)也是一名司库，后来成为萨克斯公司战略和财务规划高级副总裁。大约10年前，当基辛格意识到金融变得越来越重要时，他已经学习了许多金融课程。
就连金融从业者也开始在人力资源方面对同事做出一些让步。“人力资源的作用非常重要和有价值，”联合利华财务副总裁Joe Wilhelm说。他还说，他的财务团队中的人力资源成员对数字很敏感，他们善于把握正确的尺度，进行准确的衡量，并与员工进行沟通。威廉开玩笑说“有时候她甚至比我还冷漠。”
可以肯定的是，这种简单而奇妙的合作关系并不是每个公司都能看到的。一些首席财务官抱怨人力资源人员缺乏商业头脑。威斯康星州阿普尔顿市福克斯河纸业公司的财务副总裁Lyle Richter提到，“我仍在培训我的人力资源人员，以更好地理解这些数字”。
在某些时候，人力资源从业者对此相当不满，因为他们被排除在公司重大决策的决策者之外。Nobscot的Carvin认为，“关于人力资源和财务之间的协作有很多讨论，但很难说是否有进展。”
当然，如果人力资源和财务的关系过于密切，不利的后果就是没有人保护员工的利益。人力资源管理协会主席约翰尼·c·泰勒(Johnny C. Taylor)提到:最近，在首席财务官的影响下，一家大公司做出了削减退休员工医疗保险福利的决定，以节省大量资金，实现短期预算目标。“这位人力资源主管试图指出，‘这是合法的，但这是错误的，这会向员工传递错误的信息’，但她不够强大，”泰勒说。根据人力资源管理协会(Human Resources Management Association)最近的一项在线调查，尽管约60%的人力资源高管向首席执行官报告，而只有约12%的人向首席财务官报告，“当涉及到成本时，首席财务官往往被认为是正确的，不管这些成本来自哪里”。
另一方面，也有学者指出，CFO越来越开放，尤其是在那些高销售额的组织中。首席财务官知道他们需要控制开支，但他们通常意识到他们不能这样做，不顾员工的感受。
玛莎·布多斯(Martha Boudos，在成为芝加哥晨星公司首席财务官之前，她是该公司的人力资源总监)认同“一个好的首席财务官真的可以忽略与数字相关的问题。”最后，她补充道，“对员工士气的打击可能会抵消他获得的其他好处，但首席财务官至少需要知道他放弃了什么。”
员工到底想要什么？
财务和人力资源之间良好合作的好处之一是更好地定位员工的实际需求。一些公司根据相关福利支出来处理员工满意度，目标是找到更便宜但有效的替代方案。
“我们不断思考，‘有什么方法可以在保持员工价值的同时，提高股东的投资回报？’”第一地平线的梅耶罗斯说。例如，该公司已经试验了一些日托福利制度。然而，Meyerrose的研究发现，员工并不太关心现场护理或通过当地医院护理生病儿童的福利，或者认为这没有用。现在银行已经完全放弃了日托的福利制度，取而代之的是允许员工拥有灵活的工作时间，包括每周四个10小时的工作日。
一些顾问指出，由于公司在分析其内部数据时变得越来越复杂，他们很可能会偏离标准化的程序，更加关注员工的独特需求。很多公司都有这个疑问:我们需要的低成本是什么，员工迫切需要我们提供什么？
考虑到员工带来的价值难以衡量，很多CFO都愿意回避相关问题。然而，去年4月，英国上市公司必须在年报的新“运营和财务审查(OFR)”部分提供更多关于其人力资源(和其他无形资产)的信息，并设定一些衡量标准，如员工雇佣率、保留率、安全、培训、发展和士气。