复习指导：戴明管理理论的得与失

“统计控制”理论是沃尔特·A·休哈特(Walter A Shewhart)在贝尔电话实验室任职期间，将数理统计理论应用于流水线生产模式下的产品质量控制而发展起来的一套管理技能。
20世纪40年代，戴明博士在美国农业部任职期间结识了肖华德，“统计控制”最终成为戴明质量管理理论体系的重要组成部分。在漂洋过海之前，戴明试图在美国推广他的质量管理理论。虽然戴明培养的中层管理者热情高涨，但美国商界的高层管理者却郁郁寡欢。
20世纪50年代以前，日本的消费品质量与中国近代经济发展阶段的市场状况惊人地相似，在世界范围内享有物美价廉的美誉。在后日本经济时代，在亚洲四小龙经济起飞的初级阶段，在其资本原始积累尚未完成的阶段，对其产品低价低质的评价也不绝于耳。宏观经济的发展很难说有什么特定的规律，但局部和区域的经济变化还是有一定的痕迹可循的。
二战中，为了满足战争效率和效果的需要，日本军政*将科学家分成了几个小组，一个由小柳领导，战后改名为JUSE(日本理工联合会)，继续运作。从1948年到1949年，一群日本工程师接触了萧华的德国方法，并对其产生了兴趣。1950年3月，JUSE执行董事萧六贤一邀请戴明赴日培训讲学。
反思美国的失败，戴明清醒地认识到，质量管理是企业当权者和决策者义不容辞的责任，质量管理的成败取决于企业管理者。
不知道是出于对管理技术还是理论的尊重，是对战胜国的尊重，还是对美军占领*的尊重。1950年7月，JUSE领导人、经济团体联合会主席石川一郎接受了戴明的观点，并安排戴明与21位日本商界重要领导人直接会面讨论。此后，戴明一直与大量日本大型企业的高管保持联系。
多年以后，有相关人士告诉戴明，虽然他们私下觉得戴明“五年内日本产品将入侵世界市场，届时日本将与世界上最繁荣的国家并驾齐驱”的预言是可笑的乐观，但当时日本人已经失去了一切，也没什么可失去的了，所以暂时忍气吞声。
在业界的支持下，日本科学技术公司开始大规模行动，积极组织各企业的管理人员、工程师和工厂领班学习控制和提高质量的基本统计方法，给予统计人员和工程师更先进的统计理论。
除了“统计控制”之外，戴明质量管理理论的核心还体现在他阐述的十四个管理要点中:
1。创造永恒的目标，改进产品和服务。
2。采用新的哲学。我们处在日本创造的新经济时代，美式管理被各种痼疾困扰。
3。不再依赖大量的检查。
4。价格不再是购买时唯一考虑的因素。我们不应再让价格决定产品或服务的质量、价格和竞争力。日本管理者早在1950年就开始实施进货检验，并与每个供应商建立了长期忠诚互信的工作关系。......他们认为提高来料质量的方法是与每个供应商合作，共同努力。
5。不断完善生产和服务体系。质量应该在设计阶段就确立。计划一旦实施，就太晚了。团队设计是最基本的要求。还需要不断改进测试方法，越来越了解客户的需求，客户如何使用这个产品，以及可能的误用。
6。建立在职培训体系:培训必须解构。管理人员必须经过培训，他们必须对客户的输入有透彻的了解。中心问题之一，理解“变异”。
美国的浪费在于不能很好地利用个人能力。虽然美国的教育制度饱受诟病，但事实上，人们在听我解释了生产线工人的挫败感和他们渴望贡献自己的感情后，往往会惊讶于大多数生产线工人是多么的心灵手巧。除非那些阻碍工作的因素被去除，否则花在培训上的时间和金钱将会被浪费。
7。建立领导体系:管理者的工作不是监督，而是领导。管理者应该致力于改进的根本，即建立产品和服务的质量理念，然后将这种理念转化为设计和实际的产品。
8。消除员工的恐惧:除非你在一个安全的工作环境中，否则很难执行。恐惧是多方面的，各种形式的恐惧都有一个共同点，那就是因为无法与别人的表现和虚假的数字相抗衡而感到失落。
9。去除部门壁垒:研发、设计、物料采购、销售、来料验收等部门人员。必须了解生产和装配中使用的各种材料和规格。
服务人员经常可以从客户那里获得很多关于产品的信息，但是很多公司并没有一个系统来遵循和应用这些信息。一个即将问世的新产品，一开始就要有设计师、销售人员、工程师参加。整个公司应该像一个团队一样工作。
10。取消对员工的口号、指示和目标:海报、标语、宣誓等活动可能会提高质量和生产率，很快看到效果，消除一些明显的特殊问题。但随着时间的推移，这种改善停止了——甚至最终被视为一种欺诈。从现在开始，经理们必须明白，改善系统是他们的责任。
11。(a)取消工作标准:工作标准、生产配额、奖励奖金和计件工资制度显然反映了管理层不了解和无法提供适当监督的困境。这种损失是惊人的。“分红红利”火上浇油。(b)取消管理人员的数字目标。
12。消除剥夺人们对技术的自豪感的障碍。
如果一个人觉得自己的职位很重要，他就会努力工作。如果他以自己的工作为荣，并参与到“系统”的改进中，他会觉得自己处于重要的位置。以我的经验，大多数人都能面对各种各样的问题——除了“人的问题”。他们可以长时间工作，面对不景气的生意和事业，却无法面对“人的问题”。另外，要给员工以工作为荣的机会，少数不关心工作的人会受到同事压力的影响。
13。鼓励每个人教育和提升自己:组织不仅需要好的人才，更需要那些能够教育和提升自己的人。
14。采取行动实现转型。
除了“十四点”，戴明还谈到了美国企业管理中的“七害”和许多“障碍”。虽然有道理，但似乎出乎意料。
戴明显然注意到了很多管理问题，比如长期目标、流程改进、系统思维、管理理念、以人为本、系统化运营、团队精神、领导者的管理责任和义务等。但是，他还是把解决问题的关键放在了“质量”上。
质量是结果，而不是方法本身。从质量的角度推导出一系列科学合理的管理理论和方法绝对是正确的方法，把结果当成方法本身显然值得商榷。
戴明全盘否定竞争、绩效考核、目标管理的概念，明显背离了管理学的“中庸之道”。他确实提出了以人为本的管理哲学，但并没有把它作为自己理论的基础和重点。在“以人为本”、“中庸之道”的前提下，把竞争、绩效考核、目标管理作为管理的一种手段，而不是管理的全部，应该是利大于弊的。
是德明成就了日本的管理文化，还是日本根深蒂固的文化成就了德明的质量管理理论？这恐怕是一个从来没有人提出或不敢提出的管理问题。
我也痴迷于制作工艺的改进和提高，与弗雷德里克。与泰勒相比，从日本到美国的实际成就来看，戴明显然远远优于泰勒。就理论成就的广度而言，戴明胜过布特勒。但就理论成就的深度而言，泰勒在后半生的长期失意中，已经领略到了人性的可能性和作用，而戴明在后来的顺利成就中，可能忽略了这一点。
戴明最大的贡献在于他的理论和实践，充分证明了高质量和低成本是可以兼得的。也许这就是管理的艺术性。
戴明的书列举了相当多的企业管理日常实践中的实际案例，对于有志于提高企业运营效率的管理者来说，是一本很好的培训和指导教材。当然，正如戴明无数次强调的那样，管理是企业领导者义不容辞、不可回避的义务和责任。没有企业管理者的积极参与和推动，再好的管理者，再优秀的管理方法，都将一事无成。