人力资源管理：欧美企业对中国企业的影响

欧美企业对中国企业的影响源于中国的改革开放:从1978年的有限开放到2001年中国入世后的全面开放。在这30年里，欧美企业最重要的贡献就是让西方的企业管理工具在中国广泛使用，西方的管理体系成为中国企业管理的主导框架。
笔者对国内几个行业的企业进行了深入调研，如联想、新希望、中兴、万科等。这些成功的企业有一个重要的共同点——他们都从西方标杆企业那里学到了很多东西。
标杆学习弥合差距
这种学习给中国企业带来了全面而深入的改变。中国企业注重低成本到创新，从无意识的领导风格到有意识的领导(领袖魅力)，注重塑造国际企业家的能力。现在开始关注人力资源制度、公司治理结构的改革，通过资产重组、改制、资本市场来发展。
但是，在引进西方先进管理模式的过程中，也存在一些不足之处。一些企业过于强调目标和结果，而忽视了在转型和变革中实现目标的路径设置；一些企业过分强调管理工具，忽视了社会、文化和政治因素对管理制度和工具有效性的影响。比如，在应用欧美企业绩效考核的“末位淘汰制”时，忽略了中国文化背景对员工工作氛围的负面影响；在应用流程管理时，我们忽略了执行层面与中国人思维惯性和行为惯性的冲突，等等。
中国企业越来越重视战略管理，战略管理已经成为当前最重要的管理焦点。如其他知识管理、业务流程再造、组织结构模型、现代投融资工具和手段的应用等。，正在成为中国企业向欧美企业学习的热点。
中国企业正在走一条“模仿-标杆-创新”的学习之路，开始反思西方管理模式的应用条件。从“完全照搬”到“选择性吸收”，中国企业对自身管理模式的梳理更加积极和全面。
影响中国企业的三个阶段
●学习和引进阶段
这主要是指在改革开放初期通过政府组织企业高管出国考察和培训，引进、学习和借鉴国外先进的管理理论、管理技术和管理方法。这个阶段培养了一批仍然活跃在商界的中国企业高管。
同时，通过合资和技术引进，大量成功的外资企业带来的示范效应促使中国企业提高管理水平。作为全球制造业基地，外向型企业在接受欧美质量管理标准的同时，被动或主动提高自身管理水平以达标。
●管理投入阶段
借助“市场换技术”的对外开放政策，大量欧美企业进入中国。他们正在寻找当地的销售和服务渠道、代理商、配套制造商等。在中国，直接支持和培养了一大批中国企业，促进了中国企业管理水平的跨越式提升。
比如1991年，联想是惠普CAD产品的中国总代理。杨曾说，代理惠普产品的这两年，是他走向成熟的两年。他从惠普学到了如何做营销和管理渠道，以及如何处理业务订单。同样，摩托罗拉、爱立信等欧美企业也在中国开展了企业大学的管理输出活动。
●国际竞争的本土化阶段
随着中国企业的崛起，大量欧美企业的高级管理人才空减少到本土企业。比如1999年，时任惠普中国区总裁的李汉生空，降为方正集团，同年，时任微软中国区总裁的吴士宏空，降为TCL。2004年，唐骏从微软空跳槽到盛大...这些人也促进了当地企业管理水平的规范化和系统化。
同时，在中国市场，中国企业密切参与国际水平的竞争，在欧美管理咨询公司的智力支持下，有针对性地进行“标杆”管理学习。比如2003年，万科建立了新的学习标杆——连续56年盈利的美国房地产公司帕尔迪公司，学习其在客户服务、消费者调查、战略定位等方面的成功经验。
四条路径影响中国企业
●利用企业大学的直接输出管理经验。
有影响力的欧美企业大学有摩托罗拉大学、惠普商学院、爱立信中国学院等。
摩托罗拉大学成立于1974年，1993年进入中国。是中国最早的企业大学。课程从技术到管理，主要培训对象是客户、供应商和商业伙伴。六适马的训练非常成功。惠普商学院成立于2001年，主要对外提供培训服务。联想和万科的企业高管都接受过惠普商学院的培训，深受惠普管理理念的影响。
●通过市场准入推动国际标准认证。
中国企业，尤其是出口型企业，要想进入国际市场，必须得到各种国际标准认证体系的认可，而这往往是一种被动的参与。从ISO9000质量认证到ISO14001环境标准，中国已有10多万家企业开展并获得了质量认证。
●管理咨询机构的传播。
随着中国企业的发展壮大，对管理咨询的需求也在稳步增长。目前已有数百家咨询公司登陆中国。如麦肯锡、埃森哲、波士顿、罗兰。伯杰、毕博等。他们对中国企业的战略与组织、流程与业务整合、并购、营销、资本运作都起到了极大的推动作用。同时也带动了本土管理咨询企业的蓬勃发展。
●人才和技术的溢出效应
人才和技术的溢出效应主要体现在两个方面:一种是欧美企业的高管空减少到国内企业。另一种是在外企或国外工作多年，获得技术和管理经验，然后离开外企或直接回国创业。
十大好处
欧美企业对中国企业的影响，如果按时间排序，大致如下。
成本控制
欧美企业精细化的成本控制，直接触动了中国企业从粗放式管理向成本效益的转变；
人力资源管理
欧美企业的进能出劳动用工模式、薪酬和干部使用、绩效考核的细化和量化等。，推动中国企业打破铁饭碗、铁薪酬、铁状元等改革，推动中国企业从人事管理向人力资源管理转变，形成对人力资本的初步认识，从注重精神激励向构建物质与精神并重的激励体系转变；
质量控制与管理
欧美企业推行的ISO9000质量管理认证体系，对中国企业质量管理控制的过程化、可追溯性、量化起到了非常显著的作用；
营销与品牌管理
欧美企业系统化的营销体系和品牌建设，让中国企业学到了品牌制胜和营销策划的合力，也让中国企业积极推广和营销自己的产品和服务，而不是“酒香不怕巷子深”；
客户服务管理
欧美企业“客户是上帝”的服务理念和完善的客户服务流程和架构，推动了中国企业服务客户的理念和服务技巧，客户服务中心、CRM等。已经成为中国企业客户服务管理的重要组成部分；
技术开发与管理
欧美企业对高科技的开发与管理，让中国企业感受到了差距，深刻理解了邓小平“科学技术是生产力”的论断。目前国内一些长期的企业都是注重技术研发的企业，比如华为的R&D投入长期维持在销售收入的8% ~ 10%；
信息化流程管理
欧美企业利用信息技术和流程管理带来的高效率，刺激中国企业积极学习和利用。统计显示，中国企业应用信息技术的比例和深度远高于IT外包服务大国印度。
战略管理
欧美企业非常重视战略分析规划和执行，中国企业更是在千里之外学到了什么是“战略成功”。中国企业对业务发展的选择已经从被动的机会主义转变为主动的战略管理。特别是在管理咨询公司的支持下，那些中国企业掌握了战略分析和管理的工具和运营能力。比如万科在发展过程中，制定了减法各项业务的战略聚焦策略；
供应链管理
随着欧美企业高效的全球供应链布局和管理，中国企业越来越意识到企业间的竞争本质上是供应链的竞争。中国企业，如联想、华为、中兴、中石化等。，已将配套供应商纳入供应链管理，通过资质认证、质量管理控制、信息系统对接等手段加强系统化管理。
公司治理结构
国际经济合作组织(OECD)推行的公司治理结构在美国安然丑闻后，对中国企业完善公司治理结构、加强风险控制起到了良好的推动作用。不仅上市公司在探索如何完善公司治理结构，国有独资公司也在开展董事会试点工作。