09年自考“国际企业管理”串讲资料（7）

第七章国际经营战略
第一节经营战略
一、经营战略概述
(一)经营战略的内涵和特征
1 .经营战略:经营战略是企业为实现其总体目标而采取的行动过程，是对控制和利用资源的总体规划。
2。企业经营战略:企业经营战略是指根据企业的使命，为了在市场经济条件下获得企业的生存和长期稳定发展，根据内外部环境和可利用的资源，对企业的发展目标、实现目标的途径和手段所作的总体规划。
3。特点
(1)以企业整体发展规律为研究对象，是指导整个企业一切活动的总体规划；
(2)应适应国家经济、技术和社会发展战略，具有超前性，着眼于企业未来的生存和发展；
(3)要迎接来自环境和竞争对手的冲击、压力、威胁和困难，必须在一定时期内(一般为三年)保持稳定。
(二)不同层次的企业经营战略
公司的整体战略是指如何使公司的整体优势尽可能大于公司各部分的总和，并通过合理配置其各项经营活动来实现增值。公司总体战略是战略体系的主体和基础，起着总揽全局的作用。
竞争战略，又称子公司战略和企业级战略。是企业独立核算单位或相对独立的业务单元或子公司为自身生存和发展所做的计划。部长级最根本的经营战略是产品市场战略。
职能战略是在总体战略的指导下，由企业的不同职能部门实施和具体化的。一般包括研发、生产、营销、财务和人力资源等。，主要是确定如何在各自的职能领域形成特定的竞争优势来支持和实现母公司及其子公司的战略。
(3)确定企业的使命和目标
企业在制定战略之前，首先要确定自己的使命。使命是企业一切经营活动的出发点、原则和目的。随着外部环境和客户需求的变化，企业的使命也要不断变化。
使命确定后，企业必须明确长期目标。企业的高级管理层要为公司的愿景拟定一个令人振奋的蓝图，包括企业对公司未来业务、政府政策法规、竞争对手以及经济环境变化的预期；需要明确竞争领域，即公司的业务和地域范围；明确自己竞争优势的来源，实现公司长期目标所需的资源，公司如何成功。(四)战略规划的制定和实施。企业经营战略的演变及其对中国企业家的启示
(一)企业经营战略的演变
20世纪60-70年代，企业内部业务合并的观念占主导地位。随着企业经营的多元化发展，已经形成了综合性的大型企业集团。如何在不同的业务之间实现最合适的资源分配成为一个大问题。波士顿咨询公司的产品(投资)组合矩阵也是在此期间开发的。
20世纪80-90年代，企业开始将资源集中于特定业务，将关注点缩小到核心业务，减少浪费，提高效率。企业集团开始去中心化，既强调核心能力，又强调业务重组。
20世纪90年代以来，企业一直致力于创造股东价值。
(二)影响新经济的因素
(1)全球大型企业间的并购。资产超过10亿美元的大型企业之间的合并大大增加。因此，在许多行业中出现了几个巨大的企业集团，如汽车制造、制药、电信、银行等。，他们已经开始垄断世界市场。
(2)价值链的解体与重构。过去从产品开发到交付，很多时候都是在企业内部完成的。现在几乎所有行业都有各类企业参与，划分价值链的特定部分。比如计算机制造业，操作系统(OS)是微软，微处理器(CPU)是英特尔，整机是IBM和康柏，物流是专业运输公司。价值链是分离的。
(3)互联网和电子商务的快速发展。随着互联网的普及，网上交易正以几何级数快速扩张，很多商品已经在网上交易。
(三)对中国企业的启示
(1)国际大企业间的并购、价值链的解体和重构、互联网和电子商务来到中国。比如，由于企业的合并，在华外资、合资企业的规模会扩大，外资的经营效率会提高。在汽车制造、石油、航运空公司等行业，少数企业集团垄断了世界市场，中国企业的规模，即使是大企业，在世界上也还是很小的，所以每一个中国企业在国际竞争中的定位，与有实力的国际企业竞争，都迫在眉睫。
(2)会对中国市场本身的环境变化产生很大的影响。随着对外开放的扩大和市场经济的逐步形成，没有自己的战略，企业很难在竞争中生存和取胜。而且企业的集团化和所有权与经营权的分离，使得习惯于专业化管理的管理者不得不面对多元化经营的复杂和高层次的运作模式。现在，中国企业不仅需要引进国外的先进技术和资金，还需要引进先进的战略思想。
(3)对中国市场的全球化影响很大。目前世界上几乎所有有实力的企业都进入了中国，国内企业也一直在以保护政策为后盾积蓄力量。国内外一流企业将在中国市场展开激烈竞争。在这种环境下，中国企业必须尽快调整和完善经营战略。
(四)经营战略失误的原因分析
皮肯和德斯指出了企业在经营战略中面临的七大陷阱。
1。对竞争环境的错误判断；2.公正的假设。竞争优势的自我弱化；4.盲目扩张；
5。组织结构；6.失控；7.领导失误
三。产业结构要素分析
(一)迈克尔·波特理论的框架(五要素)
20世纪80年代初，美国哈佛商学院的迈克尔·E·波特教授通过假设对产业和产品进行了定义。他认为，决定企业盈利能力的首要和根本因素是产业吸引力，而产业吸引力是由一个产业中的五种竞争力量决定的。(如下图)。这五种力量是由产业结构或基本经济技术特征决定的。分析研究决定这五种力量的各种因素，确定影响企业利润率的程度。
全球行业有六大趋势:市场越来越大，越来越自由；市场无国界；超级分工整合；从产品导向到客户导向；创造价值；新经济系统的数字革命。
根据波特的产业竞争因素理论分析中国外贸企业受到的冲击
(1)潜在进入者的威胁
入世后三年内，将逐步取消现行的外贸许可证制度，放开进出口贸易，这意味着所有在中国合法注册的企业，包括外国在中国注册的企业，都可以从事进出口贸易。而各类企业没有明显的规模经济，外贸公司经营的产品大同小异，缺乏差异性。另外，设立一家外贸企业的资金需求并不高，所以从这些方面来说，外贸企业的进入壁垒并不高。蜂拥而至的资金相对雄厚、管理先进的国内企业和国外同行，将与我们现有的外贸企业在外贸经营的上下游市场渠道、业务人才、资金融通、管理水平等方面展开竞争。
(2)替代品的威胁
外贸企业的替代品应该是以前通过外贸公司进行的进出口贸易。随着政府政策调整、利润成本考虑、电子商务等原因，其他企业纷纷“替代”经营。公司的进出口市场份额已经被其他公司无情取代。
(三)买家的议价能力
我国外贸公司的买家是国外进口商和国内进口商品的使用者。买方的议价能力具有以下特点:
①如果国外进口商或国内用户购买的商品数量大且集中，其议价能力强；
②进口商或国内用户购买的商品占其总成本或进口金额的比重相当大，这就决定了他们有多在乎议价能力。
③买家想买的商品的差异也决定了他们的议价能力。
④买家转换商品的成本决定了他们的议价能力。
(4)供应商的议价能力
在中国，中国外贸公司的供应商是制造商或农民。几十年来，国内厂商与外贸公司的业务关系经历了一个从短缺经济到产品过剩的过程。供大于求，降低了供应商的议价能力。为了获得进出口公司的认可，卖家应该以高质量、高价格和良好的服务获得竞争优势。
(五)现有竞争对手的争夺
目前，获得生产性、流通性外贸经营权的企业，包括外资企业，都是外贸公司的竞争对手。在对外贸易中，现有竞争者之间过度竞争和不充分竞争并存。传统计划体制下的经营结构和管理模式的相似性，使得我国外贸行业竞争的焦点始终是出口商品的价格，导致巨大的恶性竞争。另一方面，在出口商品的品牌、出口商品的个性化和出口市场渠道的选择上竞争不充分。比如在出口市场的选择上，偏重欧美日市场，而忽略了拉美和非洲市场；在出口销售渠道的选择上，偏重于国外一般贸易，而忽略了批发渠道和连锁区域。
(2)大卫？亚非理论(六要素)框架
哈佛商学院的大卫？亚非教授在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六要素，即互动互补力，进一步丰富了产业结构的理论框架。
亚非认为任何行业都存在不同程度的产品或服务的互补性和互动性。企业应仔细识别具有战略意义的互补和互动产品，并采取适当的策略(包括控制互补产品、捆绑或交叉补贴销售)，这将使企业获得重要的竞争优势。
亚非教授六要素是:
1。买家讨价还价的能力。包括消费者的需求规模、消费者的购买力、可供选择的产品范围、产品的差异化、消费者转换产品的成本、消费者的满意度和消费者获取信息的渠道。
2。供应商讨价还价的能力。包括供应商的集中度、供应商的供货能力、产品差异化程度、品牌认知度、价格调整空间、信息可用性以及供应商之间的合作程度。
3。现有竞争者的竞争程度。包括产业增长率、固定成本和增值幅度、产能和当前开工率、产品差异化、转换成本、竞争对手在成都的市场分布、产业启动壁垒等。
4。替代品的威胁。包括直接替代、间接替代、导致需求下降的替代。
5。互补的程度。增加产品或服务的价值(硬件和软件、住房和住房贷款、供电和家电生产、购车和保险等。)和扩大市场需求。
6。潜在进入者的威胁。行业当前盈利能力(无线通信、飞机制造、医药、软件开发、管理咨询等行业平均利润均在20%以上)；规模经济和范围经济；或者产品和服务的新颖性，政府的规划和政策，转换成本，恶性竞争的可能性。
(四)企业的核心能力与竞争力
1990年，美国学者普拉哈拉德和英国学者加里·哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心能力》一文。1994年，哈默和普拉哈拉德出版了专著《竞争的未来》，从而
企业的核心能力是指一个企业区别于其他企业、保持对竞争对手的优势、短时间内不可复制、具有独特价值(如开发独特的产品、专有技术、营销方法等)的能力。).
核心竞争力是企业独特的竞争力，通过其产品和服务给消费者带来独特的价值和利益。从某种意义上说，企业在市场上的竞争短期内主要表现为产品价格和性能的竞争，但从长期来看，是企业核心能力的竞争。
构成企业核心能力的知识体系主要包括四个方面:
1。员工的知识和技能；
2。公司的技术开发和创新能力；
3。公司的管理能力和生产经营能力；
4。公司创造和使用品牌的能力。
企业核心能力的培育可以从以下几个方面入手:
1。集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面逐渐形成自己与同行的差异。这些差异可能会逐渐形成自己独特的技术、途径、方法等。那可以提高消费者的特殊效用，进而可能构成公司未来核心竞争力的重要元素。
2。找到自己的潜在能力，真正把握自己，是找到并建立公司核心竞争力的前提。找到自己的潜在能力，分析这种能力与其他同龄人的差异，并加以培养，是建立竞争力的重要途径。
3。从竞争对手和市场空中寻找机会，建立自己的比较优势，建立被称为这种优势的潜在核心能力。
4。核心竞争力生长在公司好的土壤里，就是这个公司在管理上有特色，在生产上有经验，在市场运作上有良好的表现。
中国企业培育核心竞争力应注意几个方面:
1。掌握核心技术对企业增强竞争力至关重要。核心技术在不同的产品中表现为专利、行业标准等不同形式的专有知识。这种技术可以重复使用，其价值可以在使用过程中增加，具有持续增长和报酬递增的特点。因此，核心技术是企业在市场上获取超额利润的主要原因。
2。核心竞争力还体现在相对成本优势上。一旦一些进入门槛低的行业回报率高于市场平均水平，就会有大量资本涌入。导致产能大幅增加，产品质量下降，引发产业整合。在产业整合中，主要的竞争战略是获得相对成本优势。
3。形成独特的品牌。知名品牌巨大的市场渗透力增强了企业发展的后劲，也是公司竞争力的体现。
本质上，企业是各种能力的集合。企业所拥有的有形资产、无形资产和各种规则、伦理、道德、文化是企业能力的外在表现。在产品生命周期缩短、企业管理不断网络化的今天，高附加值、个性化的产品只是昙花一现、静态的表象。成功的关键在于企业有持续创新的能力。
第二节经营战略的分析方法
一、SWOT矩阵分析法
SWOT矩阵分析法是由美国旧金山大学的威里奇教授在20世纪80年代初提出的。它是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，然后选择经营战略的方法。这里，S(强项)指的是企业内部的优势；w(弱点)指企业内部的劣势；o(机会)指企业的外部环境机会；t(威胁)指企业的外部环境威胁。
企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般体现在企业的资金、技术装备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。一般判断企业内部的强弱有两个标准:一个是单向的强弱，一个是综合的强弱。
在详细分析内部优势和劣势以及外部机会和威胁的基础上，企业的高层决策者应该制定基于“优势+机会”的经营战略。
二。产品组合矩阵分析法(Boston Matrix)
在产品组合分析方面，波士顿咨询公司发明的矩阵分析法久负盛名。矩阵包括市场份额和市场增长率两个变量，形成四种情况。
1。明星产品It处于一个不断增长的市场环境中，享有很高的市场份额。对于这个象限的产品，企业往往会投入大量资金来维持其明星产品的地位。但由于经验曲线效应，生产成本会随着时间的推移而逐渐降低。
2。问题产品It处于一个不断增长的市场环境中，但市场份额较低。为了增加市场份额，企业需要投入大量的资金，结果往往并不理想。在利润不高的情况下，问题产品最终可能不得不退出市场。
3。金牛座产品处于成熟的市场环境，市场占有率很高，企业不需要增加促销投入。这类产品是企业投入新产品开发的主要资金来源。
4。瘦狗产品它处于静止或下滑的市场环境，市场占有率低，往往会消耗企业大量的资金，与企业的资源总量不成正比。
企业应利用产品组合分析矩阵仔细分析其主要产品的发展阶段和市场份额，制定有效的战略。
第三节企业经营战略的模式
一、企业全球经营战略
企业全球经营战略主要有三种模式:美国公司的集中全球战略、欧洲公司的松散全球战略和日本公司的放射状全球战略。
美国公司的全球战略是基于母公司对子公司的所有权和控制权，主要呈现为公司总部制定一个世界范围的全球战略，由位于世界各地的子公司具体实施。
美国模式的特点是市场大，管理原则完善，可以积极拓展；区域中心虽然有自主权，但只要原则与总部不同，就以总部的意见为准。因为美国公司太强，海外部门没有归属感，一切都是总部安排的。
欧洲公司的全球战略的特点是多样化。母公司与子公司之间存在松散的控制关系。其全球战略由公司总部统筹，各地子公司根据所在国具体情况制定实施。
欧洲的方式在每个国家都做得很好，但是经济体量不够大，无法产生企业内部分工整合的效果，导致成本很高。
1985年以前，日本企业的全球战略是国内生产，全球销售。1985年日元大幅升值后，日本企业积极推进海外生产和对外直接投资，体现了国内外市场统一、由内向外辐射的全球战略。他们以全球最低的成本生产，最低的价格销售，建立了全球商品生产和销售基地，实行全球化经营。
日本企业的全球化模式，内部管理方便，更容易开发全球化、标准化的产品，但缺点是不容易满足当地需求，尤其是计算机系统的应用软件。
总体来看，中国企业还处于国际化的初级阶段，即由内向型、外向型向外向型转变的阶段，即由出口导向型向海外投资、生产、销售的国际化经营发展阶段。
企业战略选择
1。内部因素:
(1)这种战略能否有效利用企业的资金、人力、物力？
(2)这种战略是否与企业各个层面的管理者和员工的价值观相一致？
(3)战略是否与企业目标一致？
(4)如果战略在实施过程中不合适，是否有足够的灵活性来修改或改变它？
(5)企业是否有能力按照这一战略的要求进行规划和发展？
(6)这种战略能否使企业扬长避短？
(7)企业目前是否充分规划了实施战略的过程，以确保战略具有可行的机会？
2。外部因素:
(1)这种战略能否使企业获得一个其他竞争对手没有满足的市场？
(2)对于现有市场来说，这种策略是否会引起更激烈的竞争？
(3)采用这种策略，我们可以获得最低的市场，但是我们能获得最低的投资回报吗？
(4)这种策略能否既促进现有产品的生产和市场份额，又促进其他产品的生产和市场销售以分散风险？
(5)战略能否利用现有的市场和产品？
(6)这种策略是否在法律和政治允许的范围内？