员工激励的“林肯计划”

斯坎伦计划对工人有很大的激励作用，因为它鼓励他们在濒临破产的拉焦公司保持工作热情。同时，它明确要求工会参加生产委员会，该委员会是为了解决紧迫的经济问题而设立的。根据斯坎伦的观点，这种参与并不是为了创造一种归属感或参与的“感觉”，而是企业管理者明确承认工人和工会代表可以在建议改进方面发挥一定的作用。斯坎伦计划的特点是用企业中的人际关系方法来激励，这样可以增强团体的凝聚力。人与人之间的关系不再是“你、我、他”，而是“我们”。斯坎伦计划挽救拉焦钢铁公司免于破产，这一计划后来扩展到其他公司。
林肯计划侧重于激励个人。詹姆斯·林肯是林肯电子公司的总经理。他认为，人们是为了安全而放弃自己的自由，他们是在依靠别人(比如政府)来承担这种安全的责任。但是工作中的自信，自己克服困难的能力，面对现实的勇气都在消退。为了更好更妥善地解决这个问题，有必要恢复个人志向。激发人们工作热情的不是金钱，而是对他们技能的认可。
林肯计划的目的是充分发挥员工的能力，然后根据他们对公司成功的贡献给予“奖金”。林肯计划激励个人。激励的方式不是简单的奖金，而是着眼于激发员工的积极性。
斯坎伦计划和林肯计划，一个侧重于群体激励，一个侧重于个人激励，共同点是实施激励机制。现实中，激励的中心主要在群体上。通过各种方式，鼓励员工实现内部团结，增强凝聚力，重视和提高职工的地位，让员工参与企业管理，可以使他们为企业的目标承担更多的责任，使个人作为群体的一员更加满意。
动机是通过某种刺激使人做出某种积极努力的愿望和行为。激励的效果与人们需求的满足程度密切相关。正是因为人有一定的需求，才能满足需求并付诸行动。激励是从人的需要出发，促使人积极付诸实践的一种结果。
现代管理是人本管理，激励是人本管理的核心。企业的最终竞争力来自于所拥有的人才和人才的发挥。因此，如何有效地调动各类人才的积极性成为管理者的重要职责。
林肯公司之所以世界第一，是因为其一贯的激励机制。它的员工成本率很低，但产品质量相当高。该公司从未遇到任何重大挫折。任何事物都是相对的，当它的优点充分展现出来的时候，它的缺点也会逐渐显现出来。
林肯公司以生产力和成本意识为核心的激励体系，长期以来一直发挥着非常有效的作用，促进了公司产品数量和质量的稳定增长和提高。然而，严格的计件工资制度和高度竞争的绩效考核制度营造了一种非常紧张的氛围，使一些劳动者产生了一定的焦虑感，也带来了一些问题供企业管理者深思:除了经济上的要求，员工还有很多丰富多彩的需求。鼓励员工努力实现预期目标，目标实现后，公司必须采取进一步的激励措施来实现员工更大的目标；激励会导致成本的增加，员工不断提高的期望会使公司的成本增加成为可能，这就容易导致成本核算中减少的成本实际上被转移到满足员工的进度目标上，与管理层的激励目标相违背；激励也会降低员工的士气。林肯公司年薪收入，多年高于社会平均水平等。，给员工一种固定的印象，也就是说只要达到预期目标，就不愿意激发更多的潜力。
企业管理者的目的是将公司的总体目标转化为员工的个体目标，期望员工充分发挥自己的才能和专长，从而更好地实现和提高公司的总体目标。然而，大多数员工都不自觉地辜负了这一点。管理者应该如何解决这些矛盾和问题？
企业的发展需要很多资源，其中人力资源非常重要。为了充分调动员工的积极性，采取必要的激励措施是必不可少的。激励措施是一个丰富的话题，竞争激励机制对所有员工施加无所不在的压力。不进则退。不发展就会被淘汰。鼓励员工调动自己所有的潜力去做自己的工作。当这种压力下激发的潜能聚集起来，就会转化为企业发展的巨大动力。
美国林肯电气公司总部位于克利夫兰，年销售额约44亿美元，员工2400人，形成了独特的激励员工的方法。公司90%的销售额来自弧焊设备和辅助材料的生产。林肯电气公司的生产工人是计件工资，他们没有最低时薪，员工在公司工作两年后可以分享年终奖金。公司的奖金制度有一套计算公式，综合考虑公司的毛利和员工的生产力和绩效。被称为美国制造业对工人最有利的奖金制度。
公司自1958年起实施职业安全政策。从那以后，他们再也没有解雇过任何员工。当然，作为这一政策的回报，员工应该做到以下几点:他们必须接受经济萧条时期减少工作时间的决定；还要接受跳槽的决定；有时，为了维持每周30小时的最低工作量，我不得不被调到工资较低的岗位。
林肯电气公司非常注重成本和生产率。如果一个工人生产了一个不符合标准的组件，该产品就不能计入该员工的工资，除非对该组件进行修改以符合标准。严格的计件工资制度和竞争激烈的绩效考核制度形成了一种非常有压力的氛围，部分员工已经产生了一定的焦虑感，但是这种压力有利于生产力的提高。这家公司是美国工业中工人流动率最低的公司之一。据该公司估计，林肯电气公司的整体生产力是其中国竞争对手的两倍。林肯计划是以林肯公司的名字命名的。它强调要满足员工对他人认可其技能的要求，激励人们工作的动力不是金钱或安全感，而是对其技能的认可。所以要求员工充分发挥自己的技能，然后用“奖金”来奖励员工对企业的贡献。
很多激励远比金钱有效。地位是更有效的激励方式。工人不是孤立的人。他们和企业家一样，有全心全意为企业服务的需要、愿望和诱导。同时，员工不会积极配合任何会伤害到自己的项目；企业需要持续稳定的收入，员工也是如此。企业基层管理者与专业工人打交道，采取惯常的傲慢态度对这些“技术专家”发号施令，但不能强迫他们积极配合。
员工都是普通人，他们更看重自己的收入与付出是否相称，与身边的人相比是否公平。无论是企业制定的分成、年终奖或高额工作保障政策，还是取消最低时薪的计件制，如果对大多数员工都是公平的，每个人都可以通过一定的努力来实现，当一个有效的目标或结果可以被企业用来激励员工，对员工来说是很有吸引力的，员工可以通过适度的劳动达到一定的目标并取得相应的结果，那么激励就是成功的、有效的。
在现代经济发展中，调动员工的积极性非常重要。斯坎伦项目也以约瑟夫·斯坎伦本人的名字命名，他曾是一家钢铁公司的经理，后来成为麻省理工学院的学者。斯坎伦为拉焦钢公司工作时，拉焦钢公司已濒临破产。在与钢铁工人工会的员工协商后，scanlon制定了一项工会-管理层*合作计划来提高生产率。这个计划的出发点是在生产工人节约人工成本的时候给他们发奖金，其核心是建议该计划成立一个委员会，由生产管理部门和工会共同寻找节约人工成本的方法和途径。斯坎伦计划不给提建议的人报酬。整个计划的首要原则是以群体为目标，强调合作与协作而不是竞争。任何个人的建议都可以让所有人受益，并在整个公司支付报酬，鼓励工会-管理层*合作降低成本和分享利润。