销售激励的发展新趋势

和战略有什么关系？
在这次调查中，华信惠悦发现销售激励措施的制定和实施直接影响着公司战略的实施。
李彦星用两个案例说明了这一发现。
一个案例是:一家快速发展的公司遇到了销售麻烦。他们的问题是:销量好但利润不好。为什么会这样？华信惠悦的调研发现，主要原因是销售部门和生产部门配合不佳。因为公司的销售激励方式让营销人员一心追求销量，所以可以获得奖励。
追求销量最简单的方法就是销售成熟的大批量产品，但这类产品利润最低。另一个问题是，这种方法不鼓励销售对客户更好的新的、有利可图的产品，因为客户受到旧产品的挤压。
“这也是公司没有对奖金方式给出明确指导的原因。”李彦星说，但他进一步指出:华信惠悦不同意立即将销售佣金改为利润佣金。在组织成长和战略转型的过程中，销售激励的变化也应该是一个渐进的过程。
另一个例子是:一个经历了高速增长的公司，发展速度慢了下来，却没有把销售策略转向“销售明天的业务”，而是继续销售今天的业务。“今天的生意是大批量的生意，利润还不错，但这就造成销售总是守着几个老行业。”李彦星说，“然而，相对较新的行业需要较长时间的发展和培育，却因为没有良好的绩效考核而受到冷落。”对于大部分销售来说，他们不想等1-2年，要等产品成熟了才能拿奖金。“他们的奖金方法是最简单的提成方法。即使公司想转向更有前途的职业，奖金方式也成了障碍。”李延兴说。
那么，应该如何选择激励指标呢？李彦星指出:“在选择绩效指标时，要体现销售策略和岗位职责，指标不超过三个，单个指标的权重不低于20%，以有效引导销售人员的行为。”本次调查中，销售收入、销售增长、销量、个人目标是让考试#变大&收得更多的绩效指标，其中约80%的公司选择销售收入。利润在业绩指标排名中相对靠后，这也说明销售人员可以从职务上对个人销售收入负责，但不一定对利润有直接影响(收入扣除各种费用)。在指标衡量层面，一线销售经理更倾向于与团队整体绩效挂钩，销售代表更倾向于与个人绩效直接挂钩。
大部分公司只给奖金作为激励，并没有进一步发挥奖金作为“激励”的作用。
近日，华信惠悦咨询公司发布了“2007/2008年中国大陆销售激励设计调查结果”。来自各行各业的一线销售经理、区域销售代表、客户销售代表共70人参与调查。
哪种激励更合适？
据调查，采取“目标奖金”、“提成”和混合型(既有目标奖金又有提成)的公司占一定比例(见图1)。对比华信惠悦全球销售激励设计的研究成果，全球采用目标奖金制度的公司比例更高。
“在国内采用佣金较多，这与国内市场的成熟度和销售团队的管理有关。”华信惠悦中国可变奖金咨询业务首席顾问李彦星说。调查显示，公司的管理越成熟，实现目标的要求就越强烈。一般来说，目标来源于销售策略，指导销售团队实现销售目标。
至于提成方式，销售更倾向于被视为经销商，奖金是销售收入的百分比。“在一个新兴市场，当公司不能设定明确的目标，销售策略也不是很清晰的时候，公司会更多的使用佣金的方式。”李延兴说。
其实“提成”和“目标奖金”没什么区别。所有的方法都不是更好，而是更适合。(见图表2)每个公司的市场环境、销售人员角色、销售管理水平都有很大差异。在选择奖金方案时，要因地制宜，对症下药，而不是死板教条。
奖金是如何发放的？
至于奖金发放的频率，调查显示，国内企业按月、按季度发放，这也与国内企业的管理深度和战略实现程度有关。
事实上，发行频率应该与销售周期或战略规划周期密切相关。“比如一个公司卖了半年的机器，但是奖金发放频率是每月一次，那么这种激励方式肯定是无效的，最后的结果就是销售收入分配不切实际。”李延兴说。
华信惠悦在本次调查中发现，大部分公司只发放奖金，而不进一步发挥奖金“激励”的作用。
“在很多公司，奖金发放后没有任何沟通，会大大降低奖金的激励效果。”李彦星说，“发奖金的时候，是宣传公司战略的时候。让销售感受到什么样的方法和策略是有效的，什么样的销售领域是被鼓励的。一般来说没什么感觉，但是发奖金的时候比较有效。如果不沟通，那就是浪费。”
激励团队，激励个人？
在这次调查中，华信惠悦发现，目前国内公司更多的是团队指标激励，而国外公司更多的是个人指标激励。但外企未来的发展趋势是更注重团队指标。
“我们注意到，国内公司和国外公司对团队指标的目标往往不同。”李延兴说。国外的团队倾向是强调团队合作，国内更多的是控制奖金的多少。
造成这种趋势的另一个原因是，一些国内公司对销售这一职位是否是全职工作仍有不同看法，这在一定程度上影响了决策者的激励。