09年人力资源管理：企业文化执行力，和贤能仁的选才之道

一个企业从小到大，会经历无数次与人才的分离与结合。每一次选择和离职，都取决于两个简单的判断:一个是选择后你是否能胜任岗位；二是选择后能否得到价值观的认可，是否有潜力可挖。所以，基于战略和文化的人力资源管理，要求我们的人力资源部门要有企业家思维，要做“明眼人”；同时，除了要承担人才不能胜任岗位的风险，还要承担文化不能一致的风险。如何做到这一点？一是要把握好“宜，不宜”的分寸；二是可以借鉴“和、德、能、仁”四个维度进行识别；第三，改变传统的人才选拔思维，将企业核心价值观融入招聘活动。
合适，但不
招聘不是终点而是起点。选拔只是企业用强大的文化吸引世界各地人才的开始。人才能否融入企业文化，与企业实现共赢，还需要经历企业与人才价值碰撞与合作的过程。
因此，在人才选拔过程中，人力资源经理不应该为了招聘而招聘，而应该充分认识到企业文化在人力资源固化中的价值选择的重要性。人才选拔的标准是:合适的就是合适的。
“合适”是指人力资源经理在人才选拔过程中，必须围绕企业理念和核心价值观设置文化认同维度，并利用这样的指导思想和辅助工具来判断人才的价值观和文化的适应性。留下一个明显与企业价值观冲突的员工，比让他离开对企业的伤害更大。
“但不是”是指人力资源经理要在适当的基础上，给工作胜任能力留有一定的空空间，选择既能在很大程度上满足工作胜任能力需求，又有一定晋升空空间和培训潜力的人才，做到“永远有差距，永远有追求”。人力资源经理要善于把握这样的原则，控制人员稳定性，降低新员工离职率。
“和、贤、能、任”
和“贤、能、任”的人才选拔方式，可以综合体现基于战略和文化的人才哲学。
“和”是指核心价值观的融合。一个企业文化浓厚的企业，对待人才的态度一定是“海纳百川，以我为主”。也就是说，你来了就要按照我的核心价值观行事，冲突的地方员工要改变自己。另一层意思是“和而不同”。价值观方面，除了核心价值观，可以求同存异(核心价值观)，也可以求同存异(其他价值观)。
实际上很多人力资源部门在实践中已经注意到了这个问题，但是企业文化的问题还是存在于潜意识中，并没有明确的将其作为评判的维度。在跨国公司的招聘过程中，文化认同是至关重要的一环。因此，中国企业应逐步完善自身基于战略和文化的人才选拔流程，并加强核心价值观制度化和核心价值观分解在选拔过程中的应用。当我们引入基于战略和文化的人力资源管理项目来帮助企业时，已经初步认识到企业的核心价值观通过质量模型工具分解为员工的核心能力要求，并固化为复试的主测评形式。虽然还不完善，但这一步是企业文化建设中必经的一步，是真正体现企业文化执行力的关键。我相信在企业人员的支持下，我们可以取得更大的进步。
“贤者”指有德之才。诚实、善良等决定了人才的聪明才智能否用得其所，体现了造福社会的基本商业道德。同时这里也强调了忠诚度的考验，任何企业都是如此——以人为本，人才忠于企业，遵守核心价值观和道德规范以人为本。
“能”是指强调战略导向和绩效导向的胜任力。在激烈的市场竞争中，我们的企业还是更看重人才的能力能否在短时间内对企业的发展起到作用。空军人、其他聘用的中高层员工、急需的技术型R&D人才的引进，或多或少造成了现有员工的不平衡和文化冲突。但关键在于人才的风险是否可控，文化是否强大。这也是我们坚持基于战略和文化的人力资源管理观的根本原因。没有文化导向和能力导向的价值观平衡，一味崇尚能力至上和绩效至上，不利于企业核心能力和竞争优势的形成。
“仁”是指宽容错误，减少猜疑，开放思想，鼓励创新。一个开放的企业文化，应该以“你有多大的能力，就给你多大的平台”的态度和实际行动对待待选人才和已经入选的人才。过度的敏感、猜疑和控制，会直接影响双方在试用期内第二次选择的成功率。这样的“仁”还体现在用人不疑的同时，疑人敢用。再复杂的招聘选拔流程，也无法完全消除企业对新员工胜任能力的疑虑。但是，给人才一个空发挥的空间还不够大方，还不能真正发挥他们的潜力。
企业文化引导下的人才选拔思维的转变
1。从战术到战略的转变
招聘工作要从以前的战术层面提升到战略层面。这意味着需要支撑企业整体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划相匹配。比如用内部招聘制度培养接班人，增强公司凝聚力，发掘新一代管理者。招聘是人力资源的“源头活水”，是利用世界人才资源的第一步。
2。变被动为主动
招聘的思维要从被动的根据职位空缺等待应聘者转变为主动的通过各种渠道争夺人才。在越来越激烈的企业竞争环境中，优秀的人才往往向优秀的企业集中，优秀的企业依靠优秀的企业文化吸引优秀的人才。在企业与人才的双向选择中，聪明的企业总是采取平等、尊重、合作的态度来获得人才的加入。
3。从应急到储备的转变
面对战略规划阶段性目标的形势，人力资源的输出存在严重问题，如果不能做好人才的储备、培养、锻炼和培养，随时面临捉襟见肘的窘境。人力资源经理必须有高瞻远瞩的眼光，清楚地理解和解决“人才先于业务或业务先于人才”的悖论。他们不能再停留在有缺口就来救急的低级人才的操作上。既要重视内部复合型人才和重点培养人才的内部选拔，也要重视战略人才和管理人才的外部引进，提前储备。
4。从外聘到内聘的转型
企业成立以来，通过外聘一些管理、技术类中高层干部，企业在短时间内取得了很大的发展。但是，他们和大多数中国企业一样，面临着中层和基层干部人力资源亟待大幅度提升的局面。不能简单地把问题归结为人力资源的素质问题。要真正解决两个问题:外部员工的优秀经验是否传播，内部人力资源开发是否充分。因此，不能过分依赖外部人才，既要充分发挥外部人才的积极作用，又要拓展内部就业渠道。没有职业规划的完善，没有内部用人机制的系统化、制度化，没有内部人才的晋升平台，内部人才的发展就会陷入恶性循环。但是，内部人才晋升机制的完善必须依赖于对年轻和有潜力的新员工的持续培养和培训发展战略。
5。从只吸纳有经验的人才转变为吸纳应届毕业生
有经验的人才可以解决企业的燃眉之急，但由于年龄、经历、阅历等原因，他们可能已经形成了思维定势和固执的价值观，很难改变他们的方式和塑造他们；而应届毕业生往往年轻有活力，思维活跃敏捷，接受过多年正规系统的教育，掌握了深厚的专业知识，对公司的未来意义重大。而“应届毕业生就像一张白纸，更容易涂上美丽的色彩”。其可塑性使他们成为企业文化的传承者、推动者和创新者。
6。从计划招聘向日常招聘转变
面对市场竞争的压力和十年愿景的挑战，我们必须保持内部人力资源处于持续激活的状态，才能让最宝贵的人力资源始终充满活力，永不懈怠。因此，必须加强内部人力资源的市场化意识。要从阶段性招聘、零敲碎打式招聘的状态转变思路，树立“我们一直在招人！”理念，建立内部招聘体系，确保每天都在招聘，能人，庸人。
7。从HR部门向公司层面转变
招聘体系必须建立以人力资源部门为主协调人，以部门经理和高层领导为主体的模式，规范人力资源流程，提升中高层领导的人力资源管理能力。
8。从强调忠诚到与协作型人才合作的转变
整合全球人才资源以供使用的态度，意味着企业与人才之间更广泛的合作拓展，这也是战略发展的现实需要。这在哲学上反映为德与才的矛盾。在风险可控的情况下，积极转变观念，与外部人才合作。在“用人不疑，疑人不用”的前提下，辩证看待“疑人也用，用人也疑”。
9。从法律契约到心理契约的转型
人力资源管理者在招聘中要将员工关系从法律契约升级为心理契约，在强势文化的引导下，强化理念和核心价值观在招聘中的制度体现。它不仅在招聘过程中传播文化，更重要的是在招聘的双向选择中碰撞企业和人才的价值观，选择被认可、接受、适合文化的人才。
10。从培训新员工向新员工学习转变
旧的人力资源观念只注重新员工的培训和同化导向，却忽略了新员工会带来不同的价值观和新知识、新观念、新思想、新方法。比如从外部招聘优秀的技术人才、营销专家、管理专家，会给组织带来“技术知识”、“客户群体”和“管理技能”，这些往往是无法从书本上直接学到的巨大财富。比如其他优秀公司的新员工，可以带来优秀公司的管理思想、企业文化、管理制度等值得学习的东西。因此，在招聘中，人力资源经理应该有这样的意识，以了解更多的信息，收集候选人的好建议。
11。从专业技能到综合素质的转变
通才和专科的人力资源决策哲学为招聘提供了直接的指导思想。人力资源经理应该在招聘系统中实践这一理念。各个岗位在招聘人才时，不能只关注专业技能，更应该关注应聘者是否具有良好的综合素质和能力，以及经过一定时间的培养后能成为技术和管理的人。如果在招聘的入口处不解决潜力的问题，把握好人才的培养度，会给其他人力资源流程的管理带来很大的被动性。