人力资源浅析广义的“人事匹配”

人员匹配是人力资源管理应遵循的基本原则之一。人员匹配原则要求根据人的才能和特长，把人安排到相应的岗位上，保证岗位的要求与人的实际能力相对应、相一致，从而人尽其才。所以也叫“能力-职位匹配”。
人们日常所说的人员匹配通常是一个狭义的概念，指的是员工入职前发生的人和事的匹配，具有一定的前瞻性。
其实，人与物的匹配是一种相对的、动态的活动。一个组织的结构会根据外部环境的变化而调整，所以岗位的责、权、利也会相应变化；各个岗位的人的能力和素质都是不断变化的。因此，它们的对应是相对的、动态的。
人员匹配的原理不仅限于以上几个方面，还可以扩展到人力资源管理的许多活动中，即广义的人员匹配概念。所谓广义的人员匹配，是指人员匹配不仅要求人的能力和素质与岗位要求的动态匹配，还要求人的能力与薪酬水平的匹配，人的能力与绩效水平的匹配，人力资源开发与组织发展的匹配等。它们的匹配也是一个相对的、动态的概念，是人与物的大匹配。
人员匹配原则的本质是将合适的人安排在合适的岗位上工作，合理配置资源并使其盈利。为了保证在职人员在任何时候都与工作的要求相匹配，我们需要薪酬、绩效、人力资源开发等方面的支持。
第一，人的能力和薪酬的匹配。
根据薪酬理论，一个岗位的薪酬水平主要取决于该岗位人力资源市场的供求关系。企业的薪酬策略和企业中岗位的薪酬水平是一样的。如果通过薪酬调查发现，某类人才在人力资源市场的供求发生变化，薪酬水平发生变化，那么就要考虑是否调整在职人员的薪酬，防止人才流失。同样，通过改变薪酬策略，我们可以在人才充足时采用市场中点或以下的薪酬水平，在人才短缺时采用中等或以上的薪酬水平。众所周知，人的能力可以通过学习和训练来发展。如果人的能力发生了变化，薪酬就必须做出相应的调整，使人与薪酬相匹配，前提是人才的市场供求和企业的薪酬策略不变。一个人的能力提升后，他的岗位胜任能力也随之提升，可以承担更多的责任，完成更多的任务，承受更多的压力。此时，人与原岗位的职务和权利关系发生了变化，不再匹配。为了实现人员的匹配，我们需要增加原岗位的职责，或者改变员工的工作岗位，将他分配到更重要的岗位，并根据新岗位职责的重要程度给予他更丰富的奖励。
第二，人的能力与绩效水平的匹配。
如上所述，人的能力是一个可变因素。一个人的能力与工作要求相匹配后，就要定期检查这个人的能力的情况。我们可以通过建立能力和绩效的二维模型来分析和处理。按照这个模型，可以分为四种情况:一是能力不合格，业绩也不合格。这种人一般都是给等待或者淘汰。第二，能力不合格，但业绩合格。在这种情况下，虽然员工的能力不能满足工作要求，但他的绩效可以满足工作要求。我们可以通过培训提高员工的工作技能，以满足工作要求。第三，能力合格，业绩不合格。在这种情况下，我们应该从多方面调查和了解绩效不佳的原因，并进行处理。如果是由于外部因素，如工作条件差、市场情况变化、无法提供足够的资源保障、能力与岗位不匹配等。，我们可以进行适当的调整来消除这些不利因素，从而达到提高绩效的目的。如果是因为内部原因，比如个人价值观和组织的差异，对工作缺乏兴趣，缺乏主动性等等，那么我们就要淘汰。第四，能力合格，业绩也合格。这类员工是我们组织的金牌员工，是组织发展的核心力量。应通过各种激励机制鼓励他们与组织共同发展。当他们的个人能力提高时，他们的岗位职责也相应提高，从而培养他们成为组织的核心竞争力。
三。人力资源开发与组织发展的匹配
人力资源管理的一个重要目标是开发和管理人力资源，而人力资源开发的核心是培训。实践证明，对员工进行不同类型的专业培训是提高其综合素质和工作效率的有效手段。一个组织要想发展壮大，提高经济效益，必须有高素质的人才和高效的工作来支撑和保障。
我们知道，一个组织的发展和成功取决于它的战略和组织能力。前者决定去哪里，后者决定能走多远。能力取决于员工的能力、动机和管理。因此，为了使人力资源的发展与组织发展相匹配，必须对员工的综合素质、思维和日常管理进行培训。具体来说，当新的技术、工作方法、管理程序和管理制度出现在要实施的组织中时，就要对员工进行培训；当组织目标、工作职责和任务发生变化时，需要进行培训；当员工的业绩达不到，当客户经常抱怨，当工作出现高出错率或高成本时，就需要培训。通过培训和开发，员工的工作能力和绩效能够满足组织发展的要求，促进组织目标的实现。
总之，人员匹配的理念应该贯穿于人力资源管理的全过程。除上述分析外，还应注意人才匹配原则在人才吸引和使用、人力资源整体规划等方面的应用。通过人员匹配，可以实现组织资源的合理配置，最大限度地提升组织竞争力，实现组织战略目标。