综合应用：长天企业如何做好项目管理

项目管理是20世纪50年代末发展起来的一种计划管理方法。它一出现就引起了全世界的关注。1975年，美国杜邦公司将这种方法应用于设备维修，使维修停机时间从125小时减少到7小时。1985年，美国人在北极星导弹的设计中应用了项目管理技术，使设计完成时间缩短了两年。
传统的项目管理是以技术为导向的，但随着网络技术的飞速发展和知识成为企业的核心竞争力，项目管理有了新的进展。田常企业在项目管理方面的实践给我们耳目一新的感觉；他们充分利用现代先进技术，将知识管理、管理会计等先进管理理念与科学严谨的项目管理方法有机结合，既发挥了项目管理方法的优势，又为传统项目管理插上了知识管理的翅膀。学习是一个必不可少的过程。田常首先从美国项目管理组织PMI(项目管理协会)引进了一整套国外成熟的项目管理方法。在全公司范围内开展项目管理思想的普及培训。使项目管理深入到公司的每一个层面，田常企业成为全面项目管理的企业。当然可以照着原样学，但是照着原样抄可能就没出路了。在深入研究和大量实践探索的基础上，田常企业形成了一套独特的、富有竞争力的项目管理方法，并被用来不断提高项目水平，在激烈的市场竞争中取胜。
方法论
据天长企业竞争力促进中心总工程师李云峰先生介绍，田常的项目管理主要体现在管理方法、风险控制、知识管理等方面的特点。而且公司也在不断调整组织架构，不断研究和推动更有效的项目管理。
首先，在方法上，田常的项目管理有三个层次:分阶段管理、量化管理和优化管理。
分阶段管理是指从项目开始到系统运行维护的全过程。田常根据自己的运作模式将项目分成小的阶段。比如应用开发项目分为项目准备、业务调研、外观包系统、系统设计、开发测试、联调验收、上线、推广、维护九个阶段。对于产品开发项目，分为市场调研、产品设计、编程、测试、手工制作、产品包装六个阶段。每个阶段都有明确的目标和结果验收，以及必要的监督和反馈，可以很好的减少项目经理和客户的分歧，增加项目风险的可控性。在项目经理提交给客户的需求分析和初始报告中，对每个阶段要完成的工作，要达到的结果，甚至接口的数量都有清晰的描述。这样，每个阶段完成后，客户和项目负责人都可以对项目的进展和完成情况，以及客户对项目已完成部分的满意度有一个清晰的了解。同时也方便对项目组成员的绩效进行评估。
量化管理也很重要。田常企业尽可能量化项目的各个方面，做到责任明确。在给客户做软件的时候，我们经常会遇到这种问题。在某个阶段，结果A(例如，包括A1、A2、A3和其他不同部分)已经出来了。客户看完可能会觉得A1完全符合要求，A2根本不对，A3修改后还能用，等等。那么，有什么问题呢？谁应该承担责任？责任有多大？因此，必须对各种目标、投入和成果进行分类和量化。比如需要人力、物力、财力等。用明确的模块或子系统来表达客户的需求，并精确计算A1、A2和A3的每个部分。通过在数据库中存储各种量化指标，可以轻松解决上述问题。而且每个阶段都有明确的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。
优化管理就是分析项目各部分所包含的知识、经验和教训，更好地发扬项目过程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。和前面的例子一样，通过分析发现A1部分的领导能力强，这样以后可以多带几个人，让他的知识和经验更好的发挥作用。为什么部分A2和A3没有成功？是没有把客户的需求说清楚，是理解上的错误，还是设计上的问题？通过这些分析，有利于进一步优化项目管理。
项目风险控制
目前国内软件项目管理最难的部分在于需求分析。国外企业业务规范，需求明确，而国内企业或组织往往无法清晰描述自己的需求，导致软件项目管理难度加大，甚至导致项目失败。针对这个问题，田常的解决方案是使用信息分析模型来形成外观包需求规范。分析模型用于分析业务研究的结果，然后转化为外观包，即清晰直观的图表或其他表达方式，供设计师和程序员使用。此外，在与客户签订合同时，田常明确规定，一定程度的客户需求变更或需求延伸将被视为合同变更，客户需求负责，因此应重新评估成本。
在项目运作过程中，通过部门合作，以提供项目信息报告的方式共同监控风险。财务部门的报告采用ABC(作业成本法)核算方法，主要报告项目费用的去向、各阶段的财务状况等。通过分析项目各个阶段的钱是怎么花的，可以大致了解项目的进度。比如明确某个阶段的需求描述、营销、开发或其他活动花了多少钱。通过对比这个阶段是否应该把这笔钱花在这样的活动上，可以及时确定当前阶段或者前一阶段的项目管理存在问题。商务部主要提供征收报告。商务部对外订单的收款计划和付款计划都是前瞻性的。收付款计划提供给财务部，便于财务部进行资金分配。如有剩余，可追加投资或安排。人力资源部主要提供全公司员工的知识技能报告，提交给根据项目进展不断更新的员工知识库，帮助各项目组随时找到需要的员工。所以不仅仅是一个项目经理，所有部门都在配合，记录相关信息，分析项目进展，保证项目顺利进行。在过去，可能是项目经理掌握了项目80%以上的专有信息(只是在他的头脑中)。经过这种标准化管理后，项目经理掌握的专有信息将只有40%或更低。如果项目经理因故离职，继任者可以轻松掌握项目进度，从而降低公司内人员流动带来的风险。
适当的项目管理流程非常重要。但是，如果没有有效的评估体系，项目团队就不会知道自己的表现，企业就可能失去对项目的控制。在项目的每个阶段结束时，田常公司将向无形资产管理部门发送一份标准化报告，每个员工将向信息管理部门提交一份工作报告。在项目结束时，它还将向项目管理部门提交一份详细的项目报告。同时，它将使用“项目计划和进度分析表”来全面反映项目各阶段的财务、人力和成果。通过对预测过程和实际进度的对比分析，所有相关部门和客户将共同监督项目进度，及时发现问题。
组织的知识积累
项目管理的第三个特点是组织的知识积累。软件产业不同于传统产业。比如建筑行业，建第一套房子要1000万，建一模一样的第二套和第三套房子各要1000万，成本相差不大。但是对于失业的软件来说，设计开发第一个软件系统需要1000万元，然后完成第二个、第三个类似的系统，但是投入的金额不一定，成本差异会很大。关键在于公司的知识积累。
田常公司积累知识的方法是:人员专业培训，知识与载体分离。培养公司员工向不同方向发展。如果他们有技术专长，培养他们技术发展的深度；那些具有其他专业知识的人，如精通税收和金融，将被培养为商业专家。要求公司员工有自己的专业特长。一方面，他们会喜欢这份工作。更重要的是，他们有自己的核心竞争力，他们会对自己的未来充满自信和信心。在田常，人力资源部门提供的专业支持可以帮助项目经理方便、愉快地组建项目团队。因为田常企业的人力资源部门有一套知识指数(由田常创造)来评估和管理每个员工和整个公司的知识。
具体做法是将待测量的知识实体分为固定知识(项目成果)和移动知识(参与者)，然后将知识实体的价值体现划分到不同的测量平面。根据所有知识实体在不同度量平面上的知识度量值，可以形成不同的知识平面指数和公司知识指数。根据这个知识指标体系，可以全面分析公司的知识积累情况，并迅速做出适当的应对。比如公司金融行业的知识指数在一段时间内大幅下降，那么人力资源部门可能就要考虑招聘金融行业的技能人才了。再比如，一个财务系统项目需要组织一个团队。只要查系统和知识索引就能找到合适的人才。知识和载体的分离反映了组织中人力资本和组织资本的区别。简单来说，人力资本属于员工个人，企业只能贷款使用；组织资本是员工8小时后不能带回家的企业资产，归公司所有。对于企业来说，组织资本比人力资本更重要。一个管理者()必须知道如何包含和积累知识，并使其归公司所有。
软件开发项目最重要的是人的思想和潜力，所以项目管理成果的积累核心在于思想的积累和稳定的知识。天长企业建立了动态适应的组织结构，并不断进行调整，目的是为了更有利于项目管理。在田常总部分为多个逻辑公司(LC)，其中LC0和LCV比较特殊，分别构成公司的行政管理平台和价值管理体系，其他LC分别组织各行业的项目和产品开发。LCV下设竞争力促进中心、合作与协调中心、风险商业中心、管理与金融中心等机构。这些价值管理机构开发和构建了田常公司的价值体系，并在每个项目的过程中真正实施知识积累。这种管理模式的应用使得田常公司的知识积累更加显性化，将人力资本转化为组织所拥有的资产，并能留在企业中发挥作用。长空的脚步没有停止。在项目管理方面，他们还在创造更多更好的模式和方法。在未来，一切都将成为一个项目。管理好项目，就能赢得一切！