复习指导：控制工程成本的思路与对策

在当前激烈的市场竞争环境下，如何在满足消费者需求的前提下降低成本，提高产品价格竞争力，是现代企业面临的重要课题。

企业施工项目成本管理纵向贯穿于项目招投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及项目管理部等企业管理、技术、物资、财务等现场部门的职能部门。

全过程工程造价管理

工程投标阶段的造价管理。招投标阶段的造价管理主要是通过编制施工预算，为最终确定投标价格提供依据。技术部门根据施工现场踏勘情况，提出施工技术措施；工程部提出施工组织计划和设备配置规模；劳动部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式，确定施工中各种消耗材料的价格；根据项目所在地与现驻地的距离以及拟派遣的人员和设备数量，计算代理派遣费用；财务部根据项目管理人员数量、运输和检验工具等计算现场管理费用。项目管理部；最后，根据招标文件规定的工期，按上述方案计算出工程的总体施工费用预算，称为施工预算。然后按照招标文件规定的计税比例和方法，连同投标费用、竣工后预计保修费、后期管理费等，确定工程税金。，构成施工企业承担工程的总支出，称为工程预算成本，可作为投标的最低报价。预算计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低的价格中标，又有助于企业在竞争中取胜，为企业获取合理利润奠定了基础。

施工准备阶段的成本管理。中标后，项目经理部根据企业总部下达的预算成本编制责任预算。一、根据图纸和技术资料，认真分析研究施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备选型、人力资源配置等。，从而优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学、合理、可行的责任预算创造条件。第二，在全面调查当地劳动定额、材料消耗定额和施工机械定额的基础上，详细确定劳动定员、机械作业和材料供应定额。同时，经过反复比较，编制出材料机械单价控制表，结合现场施工条件，计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队、班组的分工进行分解，形成各部门、施工队、班组的责任成本，为以后的成本控制做准备。

编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对要实施的项目进行科学预测。在编制前，要认真收集和分析当地的市场情况和供应情况，以保证目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

施工过程中的成本管理。施工过程中的成本管理主要是指成本控制和分析。人工成本控制:对各施工队、班组实行工资合同制，将工作日单价乘以班组完成实物工作量的天数作为班组工资，做到多劳多得，从根本上杜绝干活没产出的现象；培养和配备一专多能的技术工人，合理调整各工序人数，既加快了工程进度，又节约了人力成本。

做好所有材料的成本控制。

材料成本控制:材料成本控制分为价格和数量两个方面。首先，要控制进货。对于用量较大的材料，应采用% test % test | big | big招标的方式，货比三家，或直接从厂家进货，降低价格，减少中间环节，节省材料差价；其次，零星物资要充分利用供应商竞争的条件实行寄售管理，要多少结算多少，避免库存积压和损失；实行定额发放制度，严格避免材料浪费。机械使用费控制:加强设备维护，提高设备利用率和完好率；如果确实需要租用外部机械，就要做好工序衔接，提高利用率，促进其满负荷运转。对于根据完成工作量结算的外部设备，需要做好原始记录。非生产成本控制:要减少非生产人员，在保证工作的前提下，一人多岗满负荷工作；采取指标控制、成本承包、逐一审批等措施，最大限度地节约非生产费用。

项目财务部门应按月收集整理原始成本资料，正确计算月度工程成本，同时根据责任预算考核的要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，找出差异原因，并及时反馈给项目管理部，采取积极措施纠正偏差，防止对后续施工造成不良影响或质量损失；盈亏比异常的，要特别关注，及时准确地找出原因；对采用新技术、新工艺提高施工进度、节约成本的，要及时推广；对牺牲工程质量、偷工减料降低成本的行为应及时纠正。

工程结算阶段的造价管理。施工企业按图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直至收回全部工程款。结算前，项目技术预算员应认真核对已完成的工程量，对于尚未办理变更索赔手续的项目，应取得业主的签字，以保证结算收入的足额。

在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量合理估算可能发生的维修费用，并制定保修计划，作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可指定专人或由附近施工人员管理，尽可能节约资金。

建立和完善责权利相结合的制度。

区分管理层级，明确考核指标。由于建筑企业的规模不同，管理层次的数量也不同。小企业一般实行工程项目垂直管理，即企业总部直接管理工程项目管理部门；规模较大的企业多由分公司实施工程项目垂直管理。一般情况下，公司会给分公司下达经济指标，分公司再给各工程项目部下达指标，项目部再给施工队、班组下达指标。但是，有时会有两个或两个以上分支机构共同参与的大型工程项目。在这种情况下，项目部和分公司之间会出现交叉管理的问题。在这种情况下，管理的主线应该是工程项目，即公司直接管理项目。

在向工程项目部下达经济指标时，应同时调整向分公司下达的经济指标，即应区分施工管理成果的所有权；否则，管理层级不清，责权利不对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据经营年度的具体情况，及时调整管理层次，明确责任，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。

区分了级别之后，还要明确各级的考核指标，也就是逐级分配任务。本着先进合理的原则进行成本核算，下达的指标必须在相应级别的可控范围内，通过各级努力才能实现目标。同时，以上内容应以内部经济合同的形式确定，逐级签订，落实到人。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级不得干预其正常管理，以保证各级成本中心能发挥其主观能动性。各级成本中心的奖惩比例政策要掌握到真正足以调动管理者积极性的程度，做到奖优罚劣，多劳多得，员工和企业双赢。

考核及时，奖惩到位。责任明确后，为了调动各责任人的积极性，还需要结合成本分析，实现阶段性考核。考核% test% test |大时间的时间选择有两种方式:一种是按日历时间进行月度、季度、完成考核；二是根据分部分项工程的进度，即每个分部分项工程的完成情况和整体工程完工情况进行考核。企业应结合管理特点规定工程项目评估的时间设定方法，制造费用的评估应划分日历期间。

根据时间，评估可以分阶段进行，根据最终成本报告的内容进行。考核不能局限于报告中的数据，要结合成本分析数据和施工生产、成本管理的实际情况做出正确的考核，以此来纠正和激励下一阶段的工作。项目完成后，应及时对责任人进行考核，对偏离阶段性考核的，应退少补多。

施工企业成本管理的主体是项目管理部，因为项目是施工企业效益的来源。无论施工企业的规模和管理水平如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理项目管理部的责权利关系，这是施工企业成本管理的重中之重。