复习指导：基于TOC理论的项目成本管理

一.导言

TOC(theory of constraints)由以色列学者Goldratt博士于1984年首次提出，并已应用于生产、营销和技术管理等领域。它是在80年代初由他发起的OPT(优化生产技术)的基础上发展起来的。在制约理论中，最基本的假设是生产和销售系统存在瓶颈，而这个瓶颈决定了生产系统的产出率。Goldratt将TOC引入项目管理，提出了关键链管理思想。

20世纪80年代末，OPT被引入中国，并作为第三代先进的运营管理技术与MRP和JIT相融合，构建了一个工程教育网络。20年后，以OPT为背景开发的TOC由两种不同的因素组成:一种是专注于改善系统瓶颈，追求贡献利润的生产改进方法；另一种是被称为思维过程(TP)的方法。思考过程就是针对一个对立根深蒂固的复杂问题，提出一个不妥协的突破方案。Goldratt博士于1980年下半年开始开发thinking程序，并于1994年发表了《这不是运气》，其中指出TOC不仅适用于生产之外的问题如制造业的市场营销和政策约束，也适用于解决服务业和美国军队等许多组织中的问题。此外，TOC还用于利润核算和项目管理。TOC法不仅在美国，也在全世界引起了关注。与欧美国家相比，中国对TOC的研究要晚很多。

1997年，TOC方法已经应用到项目管理的两个方面。是一个单一的项目计划，以减少项目周期，简化项目控制。Goldratt写了一本书《目标》来推广限制理论的概念。并且在另一本书《关键链》的最后一章(第24章)也提到了TOC在安排并行项目共享资源中的应用。

TOC不仅可以应用于项目的有限资源安排，还可以应用于项目的成本管理和风险管理。约束理论认为，系统遇到的问题往往来自系统中的少数瓶颈。完善制度，只需要完善制度的瓶颈，而不是制度的所有环节。对非瓶颈环节的改进，对提高系统的能力是无效的，是对企业资源(包括时间资源)的浪费。这几个瓶颈构成了企业管理系统的关键链。本文试图探讨TOC在项目成本管理中的应用。

二、传统项目成本管理模式的局限性分析

项目的成本管理是项目能否按批准的预算完成的基本保证。传统的项目成本管理主要包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本评估。虽然这种项目管理模式已经非常成熟和广泛应用，但笔者认为，这种模式由于将项目成本管理视为一个静态的过程，与其动态、多变的特点相违背，必然导致以下缺陷:

(1)使用传统的项目管理模式，项目经理往往专注于节省估算成本和投资成本，而没有考虑到项目的约束条件(比如投资决策时是再买一台机器还是多雇几个员工)。这可能导致原材料短缺，库存堆积，工期延误等等。

(B)采用传统模式的管理者倾向于追求局部利益(例如优先考虑计划表中利润最高的产品，最后利润最低)，他们认为这些标准应该与净利润或投资回报率相关。然而，这些标准只能衡量一种本地产品的成本或成本偏差。这显然与全局优化的目标相脱节。

(C)由于传统的项目成本管理模式是静态的，过程是一次性的，管理不能体现“全员参与”的基本要求。由于最初的成本计划往往是由项目经理决定的，而成本评估也是由专业的造价/建筑工程教育网/管理人员来完成的，所以在实际过程中无法实际收集到各个部门和项目实施各个阶段的成本反馈意见，从而无法实现真正的成本监控。而且前期可能会有成本超支。如果还是按照原来的办法进行成本管理，效果可想而知。

第三，运用TOC优化项目成本管理

根据制约理论，任何制度或组织的强弱都应该由最薄弱的环节决定，而不是由最薄弱的环节决定。所以任何改进都应该从最薄弱的环节入手，剩下的只会增加这个环节的权重，而对这个环节的强度(整个系统或组织的产出)没有任何帮助。因此，传统的强调局部最优的绩效评估不利于全局最优的绩效评估，并且对团队工作有很大的损害。一个组织的单元或资源是相互依赖的，可以用一个链来描述一个组织。一个组织是一个链条，由许多环节组成，每个环节都有不同功能。管理者切不可“按局部影响评价”，只有“按整体影响评价”，才能保障产出。关键是每个局部行为和决策将对整个组织产生什么影响。我们必须将每个局部行为和决策与组织的利润和投资回报联系起来，才能看到它对整体的影响。约束理论应用于项目成本管理，持续改进的五个重点步骤可以将每个局部行为和决策与组织的整体利益联系起来。核心步骤如下:

第一步:找出瓶颈。最薄弱的环节就是瓶颈。瓶颈资源无法满足市场需求。我们应该加强最薄弱的环节，以打破瓶颈(如购买另一台机器或雇佣更多员工的投资决策)。需要强调的是，在这一步，我们不考虑打破瓶颈，只是确认瓶颈。

第二步:充分利用约束。通过寻找实现瓶颈效率的方法，挖掘项目的潜力，尽量从现有资源中挤出最大的产能。比如美国很多采用TOC的企业，这个活动可以挖掘30%以上的潜在产能。但是，这项活动的目的应该是在不增加总资金和投资的情况下增加贡献利润。

第三步:所有其他链接都应该支持第二步中做出的决定(完全支持)，即除了约束之外的所有链接都应该从属于约束。这些链接必须完全支持步骤2中所做的决定，并且不应该根据本地影响来评估它们。不应该有最薄弱环节启动率接近100%的想法。到目前为止，不要多做，因为做多了，成本会无缘无故上涨。根据限制理论，第三步的目的是绩效评估:鼓励个人或每个单位做有利于整体的事情，共同努力实现组织的绩效。因此，要实现第三步，组织的绩效评估必须改变。

第四步:提高约束能力。要充分利用约束，只有当你不能提高能力的时候，你才能通过投资来提高能力。要加大力度，这个时候可以再买一台机器，加班或者多雇几个员工。

第五步:回到第一步，再次找出另一个限制。限制在第四步被打破了，所以你不能停留在这一步。因为当瓶颈被打破后，一段时间后，可能就不再是瓶颈了。这时候就要回到第一步，找出另一个限制。如果不重新评估，这些程序本身将成为限制。

管理层将这五个步骤称为持续改进的五个重点步骤。这五个步骤是指南针，将当地的行为和决策与组织的利润联系起来。但是，使用成本分摊才是误导产品或服务评价的真正原因。如果这五个重点步骤可以持续应用于评估产品或服务，并且本地行为和决策可以有效地与组织的利润联系起来，则可以确保为该项目赚更多钱的目标。

四。应用

假设某纺织公司生产A、b两种产品，对于这两种产品/工程教育网建设/的市场需求假设是相对稳定的[7]，可以预测未来两年需求不会发生变化。每种产品的当前周需求量为80件。每周运营成本为4200美元。这两种产品的生产都使用了四台机器A、B、C和D。每台机器每周可提供40小时的生产能力。

表1产品A和b的机器生产状况。

现在，让我们假设公司将决定生产产品A和b的优先权。

(一)传统计算方法

a每完成一单位产品的利润= 50美元-$(10+5)= 35美元。a每完成一单位产品的利润= 35×80 = 2800美元。b每完成一单位产品的利润= 60美元-$(5+5)= 50美元。b每完成一单位产品的利润= 50×80 = 4000美元。

根据传统理论，管理者倾向于生产和销售由单位边际贡献的产品(产品B)。

因为每单位产品B需要30分钟的机器时间，所以机器B生产80单位产品B需要2400分钟，所以按照传统的方法，生产组合是优先生产80单位产品B和0单位产品a，每单位产品B的成品利润是50美元，所以80单位产品B的成品利润是4000美元，减去4200美元营业费用后的净亏损是200美元。因此，传统上采用归纳成本法和产品成本及毛利分析法，导致公司亏损。

TOC分析成本

从上一栏的结果可以看出，要满足所有的市场需求，机器B每周需要3600分钟来加工产品，但机器B每周只能供应2400分钟。因此，机器B是项目的瓶颈，如果管理和控制不当，项目可能会中断。

TOC理论的重点是进行有效产出，有效产出=净销售收入-直接材料成本。在任何系统中，有效产出都受到一个或几个约束(内部和外部)的限制。管理的任务是消除约束。决策时，无约束因素要服从约束因素。

从表3中可以看出，产品A应该是更有利的产品，因此应该首先生产产品A，机器B的剩余时间应该分配给产品B。机器B的总生产时间为2400分钟，生产80个单位的产品A需要1200分钟，剩余的1200分钟可以用于生产产品B。由于机器B生产每个产品B需要30分钟，因此可以生产40个单位的产品B。完成后的总利润可计算为产品A 2800美元(35× 80美元)，产品B 2000美元(50× 40美元)，总计4800美元，扣除4200美元的运营费用后的净利润为600美元。

表2有效产量和有效产出率计算表

表3显示了分别由约束理论和传统理论确定的产品组合所能创造的净利润

由此可以得出结论，运用制约论的方法，解决问题的关键点是最重要的矛盾。限制因素因时而异，要注意环境的变化和限制因素的变化。作为管理者，不能让自己的思维惯性成为制约因素。当情况发生变化时，管理者也要做出相应的改变。

动词 （verb的缩写）结论

TOC(关键链安排)已经扩展到多项目管理领域，可以实现重要资源的整体分配和共享。但是，由于TOC理论与传统的追求局部、实现整体的管理思想有很大不同，基于TOC的项目管理理念并不完全被管理者所接受。因此，如果能将这一理念引入项目管理，管理者就能克服只追求局部而达不到整体的弊端。

抓住项目的约束，用TOC的步骤处理问题，成本高、赶进度、超支、工期延误、材料短缺的问题就会迎刃而解。