综合管理：房地产企业组织结构设计探讨

一、组织结构的基本概念
一、组织结构的定义:组织为了实现组织目标，为协调和控制其成员的活动而创建的结构系统。经典的组织理论是静态的，它主要研究组织结构本身的设计。但是，一个组织仅仅有一个好的结构设计是不够的，还需要有一套系统的运行体系和方法来保证原有组织结构的顺利实现。因此，现代组织理论是动态的，它综合包括组织结构本身的设计和结构运行系统(包括制度)的设计。
(二)构成组织结构的三要素:
1。复杂程度:代表组织内部的分工程度，包括三种分化程度:
横向分化——指同一层级部门的细分程度。一个组织需要的专业人员和技能种类越多，内部同级别的部门就越多，差异化水平就越高。这样的组织容易出现协调问题。
纵向差异——指组织内层级的深度。高级管理层和初级员工之间的层级越多，组织就越复杂。这种组织在沟通时容易产生误解。此外，在高度垂直分化的组织中，很难协调经理之间的决策。
空差异化——指的是组织设置或者人员的地域分散程度。当空之间的分化程度较高时，沟通、协调和控制的难度更大，因此组织会更复杂。
2。正规化:指的是组织中的工作标准化的程度。组织越正式，员工的自主空间就越小。反而员工会有更多的自由去处理自己的工作空。不同的组织有不同的正规化程度；不同部门或不同岗位的正规化程度不同。
3。集权:指组织中决策权的集权程度。通常情况下，高层管理者在决策时很少参考低层员工的意见，这样的组织比较集权；相反，下级员工的意见可以作为决策的参考，或者下级员工也有权做出某些决定，所以是分权型组织。
(三)组织结构的形式:
管理者有很多方法来匹配组织的复杂性、形式化和中心化这三个结构要素，任何组织结构都可以归类为机械的或有机的。
1。机械结构:高度复杂、形式化和集中化的结构。其特点是高复杂性(尤其是横向分化)、高正式性、信息网络有限(沟通多为自上而下)，低层员工很少参与决策。典型的机械结构以紧密的金字塔组织为代表。
机械结构严密，依靠权威和定义明确的层级来协调组织活动。
2。有机结构:复杂且不太正式，信息网络畅通(除了向下沟通，还可以向上或横向沟通)，让更多员工参与决策。
有机结构更加灵活，适应性更强，它通过频繁的沟通来协调组织活动。
(四)影响组织结构的因素:
1。战略
组织结构是用来帮助组织实现目标的方法。既然组织的目标来源于他们的战略，那么战略和结构的关系自然是非常密切的。一般来说，组织结构是随着战略确定的，也随着战略的变化而变化。可以说战略决定结构。
现代战略-结构理论:组织战略的变化会导致结构的变化。目前大部分公司的战略都是通过创新、低成本、模仿三个维度来衡量，然后找到最能匹配战略的组织结构。
(1)创新战略:强调推出新产品或服务的战略。
(2)低成本策略:强调严格控制成本、减少不必要的创新或营销费用、低价格的策略。
(3)模仿战略:公司在新产品或市场前景看好时会进入的战略。
下表说明各种策略需要不同的结构来配合。创新需要灵活的有机结构；追求低成本需要高效稳定的机械结构；模仿者两者都需要。机械结构有助于控制和降低当前活动的成本，但当公司进入新的领域时，也需要有机结构的帮助。
现代战略-结构理论:
2。组织规模。
组织的规模是指组织中员工的数量，对组织结构有着必然的影响。
当组织雇佣的员工数量增加时，经济效益会通过专业分工的方式得到提高，水平分化也会因此加深。聚集相关人才可以提高各部门的内部绩效，但各部门各自为政，会损害部门之间的关系。因此，管理者必须深化垂直分化，以协调各部门之间的活动。组织规模的不断扩大，也会加深空之间的分化程度。加深这三种分化无疑会增加组织的复杂性，削弱管理者直接监督组织活动的能力。因此，我们不得不利用正式的规则和程序来弥补人员控制的不足，这将进一步加深组织的正规化。最后，由于高层管理人员脱离了操作层，不能像以前那样快速决策，不得不放弃集权和分权。从上面的推论不难看出，规模的变化会导致组织结构的变化。
3。技术。它是指组织将输入转化为输出的过程，也是决定组织结构的主要因素。这里的技术含义相当广泛，不仅包括设备和生产技术，还包括人的知识和技能。
4。外部环境。指存在于组织之外，但足以影响组织绩效的机构和力量。组织的外部环境越复杂多变，在组织设计中就越应该强调适应性，包括增加组织结构的柔性。
5。权力与控制
战略、规模、技术和外部环境的结合只能解释组织结构差异的50% ~ 60%。越来越多的研究表明，权力和控制可以解释其他大多数原因。就像同一个行业的不同组织，面临的内外部环境相似，但为什么会有各种各样的组织架构？除了以上四个原因，关键是组织的掌权者会选择便于自己掌控的组织结构。说白了，掌权者会选择最符合自己利益的结构设计，也就是复杂度低、形式化程度高、集权化程度高的结构，因为这种结构最能稳定掌权者的权力。
目前大部分组织多采用机械结构，只有学术界才会重视有机结构。
(五)组织结构设计的原则:
1。任务和目标的原则。企业的组织设计必须为实现企业的战略任务和经营目标服务。这是组织设计的总的指导原则。
2。精简效率原则。在完成任务和目标的前提下，努力做到机构最精干、人员配置最合理、管理最高效。
3。专业分工合作原则。既要有分工，又要有合作。现代组织的管理工作量大，专业性强。设置不同的专业部门，有利于使管理更加细化，提高各专业的管理效率。但是，随着专业分工，专业管理部门之间在管理目标、价值观、工作定位等方面会有一系列的差异。在企业组织设计中要高度重视部门之间的合作，加强横向协调，提高管理效率。
4。统一指挥的原则。确保组织的行政命令和业务指令集中统一。措施包括:实行领导负责制，专职领导和副职，一级抓一级，直线职能制。
5。有效管理范围原则。管理范围是指每个管理者直接领导的下属数量。由于人的精力、知识和体能的限制，能有效领导下属的人是有限的。古典管理学派将有效管理范围定义为5 ~ 6人。实际上，有效管理范围并不是一个固定值。不同的组织和管理者有不同的有效管理范围。
6。责权利相结合的原则。与责任和权力相对应，责任和利益是结合在一起的。
7。集权与分权相结合的原则。组织内部既要有必要的集权，也要有必要的分权，两者不可偏废。
8。稳定性与适应性相结合的原则。一个组织的稳定是开展正常活动的前提，但组织的外部环境和内部条件往往会发生变化，这就要求组织具有良好的适应性，克服僵化状态，及时、方便地做出相应的改变，以适应内外部环境变化的新情况和新要求。
9。执行与监督分离的原则。机构中的执行机构和监督机构要求分开设置，不应合并为一个机构。比如质量监督、财务审计等工作要和生产执行部门分开设置。
(六)组织结构设计的程序:
组织设计是一个动态的工作过程，包含着许多工作内容。因此，科学的组织设计必须按照组织设计的内在规律性循序渐进地进行，才能取得良好的效果。
组织设计有三种情况:一是新成立的组织需要设计其组织结构；二是由于内外部环境的变化，需要对原有的组织结构进行评估和设计；第三，组织架构需要部分调整和完善。但无论如何，组织结构设计的基本程序是一致的。
二。房地产企业组织结构设计
1。房地产企业的特点:
(1)资金密集型。从事房地产行业需要大量的资金。一个房地产项目，投资从几千万到几亿不等，完全是一种投资行为。因此，房地产企业对资金的控制应该是高度集中的。
(2)集约化管理。随着社会化分工的进一步明确，涉及房地产开发的几乎所有环节都可以利用社会资源，如项目评估公司、策划机构、设计公司、施工公司、装修公司、物业管理公司等。然而，如何将这些资源有机地结合起来，发挥各自的优势，需要房地产企业对其管理进行控制和协调。
(3)产品生产周期长。房地产项目从投资决策到项目建设占用，短则一两年，长则三四年，产品生产周期相对较长。所以生产过程中的可变因素很多，要求对变化的情况反应灵敏，反馈迅速，所以管理层要尽量减少次要因素。
(4)生产环节多。从投资评估到营销策划、规划设计、工程施工、物业管理，房地产项目的开发过程中有很多环节，各个环节相互制约。因此，应重视过程控制。
(5)高风险。投资就意味着风险。目前房地产行业竞争激烈，市场瞬息万变，风险高。因此，要加强对风险的预测、预控和规避。
2。房地产企业组织结构要点:
从以上分析可以看出，房地产企业是资金和管理密集型的高风险企业，其产品生产周期长，环节多。因此，在设计组织架构时，要重点考虑以下几点:
(1)管理权力要高度集中，尤其是资金和人员要统一调度和管理。
(2)应采用扁平化管理，尽量减少中层管理层级。
(3)专业化分工，根据项目的开发流程设置相应的职能部门，根据公司的经营管理体制设置相应的综合部门。
(4)职能部门的管理是第二高的，人员要有能力。社会组织做的工作就应该由社会组织来做，不要多此一举。
(5)在设置部门时，应重视市场调研、项目策划和规划设计的管理。项目管理应依靠施工企业的监理公司。
3。房地产企业的组织结构:
房地产企业的组织结构除了遵循组织设计理论外，还受到企业背景、发展历史、企业文化、发展规模、管理者风格的影响。所以组织架构和运营模式都不一样，可以说没有固定的模式可以复制。而房地产企业常见的组织结构形式有整体运营项目的公司制和整体运营项目的项目公司制。前者可分为项目代表制和开发经理制。
(1)公司制:公司的架构由公司的职能部门和项目组成，基于公司整体的项目运作模式。在项目代表制中，项目是公司的代表机构，没有决策权，是以项目管理为主的执行机构。其主要职责是协调整个项目的开发计划，管理设计变更、项目管理(质量、成本、进度、安全)、材料管理，其中部分将项目质量、进度、现场协调交由监理公司负责。这种模式适合规模大、管理成熟的企业。优点是集中管理，分工明确，人员精干。但由于项目缺乏实际决策权，多个部门管理，往往让人无所适从，影响了决策的速度和效率。另外，还会有推诿扯皮。
为了解决项目有责无权的问题，提高决策的速度和效率，有的采用项目开发经理制，基本架构同上。只把部门的部分权力下放给项目开发经理，在项目上适当增加人员数量，让项目中发生的很多问题可以直接在项目中解决，提高决策的效率和速度。但管理权力不像前者那样集中，项目多了，人员就会臃肿。
(2)项目公司制。以项目为基础的整体运作模式，其结构有的是按部门设置的，有的是按xx组设置的。这种模式适用于合资(联营)项目和刚起步的房地产企业，特点是管理权集中、层级少、效率高。但是，在一个企业有多个开发项目后，这种模式存在决策权分散、人力资源浪费等明显问题。
总之，企业组织结构的设计是企业管理永恒的主题之一，它会随着内外部环境的变化而变化。企业结构的设计涉及很多因素，看似简单，实则不易。今天成功的运营模式不代表以后也会成功，别人成功的模式不代表我也能成功。另外，一个成功的企业并不意味着其组织结构的设计是最科学合理的。也许这就是管理的秘密。