对项目管理软件多维结构模型的思考

前言本人从事建筑项目管理多年。根据我的工作经验，我有一些关于项目管理的知识和想法，我一直想与我的同行分享和实现...这是我的文章。
1。提出问题，并初步了解项目管理
1.1项目
很多项目管理的课程、书籍、文章、软件都对项目做了一些定义。到目前为止，共识还没有一个简明的定义。
我们可以从以下角度来看一个项目。
如果你从远处看一个项目，这个项目就像一个点，一个名字，一个东西...(比如国家大剧院...)
当你走近项目时，你可以看到项目的轮廓，一个建筑项目，一架飞机制造，一种新药开发...从项目管理的角度(例如市政外线、室外外线、结构工程、建筑工程、机电工程、精装工程、装饰工程……)这回答了我们的一般性问题“它是什么？做什么？什么？”
当你进入或参与或考察或指导这个项目时，你逐渐发现这个项目建设过程中的事件——项目进展(例如，项目立项、设计、招投标、施工、验收、开业、...)，这就回答了我们一般的问题“怎么做？”怎么做？怎么会？"
经过进一步的了解，我们发现项目需要控制的目标……技术、进度、质量、安全、风险、成本、合同、数据……这回答了我们的一般性问题“需求是什么？“有什么条件？何时、何地？”
看一个项目，就像把它分解，由远及近，由表及里，“渐细”。
因此，我们可以将项目定义为一个相对独立的事件(从远处看)，它来源于一个假设(项目输入in的起源)―→它需要一个组织(OBS)投入资源并执行实施过程(WBS)，产生一定的功能(项目技术配置的PBS)，满足一定的条件(项目实施过程的WBS)―→从而实现并验证这个假设(项目输出out)。
1.2项目管理的基础:“逐渐尖细”[br/]从上面对项目的定义，我们就不难理解项目管理的定义了。
项目管理是控制和实现一个相对独立事件的工作，包括确定项目思路(项目投入)、控制项目实现过程(项目过程)、产生一定的功能(项目技术配置)和满足一定的条件(项目约束)。并达到验证项目(项目输出)的目的。
项目开始的时候，没有人知道项目的一些细节，但是随着项目的深入，项目的阶段、条件、子项目、工作程序都逐渐明确...所以项目管理的基础重点在于，在明确了“项目的总目标”之后，一步一步的分解项目，让项目从大目标分解到小目标(子项目)―→
那么，你是如何把大家的工作组织成一个有排名的计划的呢？项目怎么分解？
过去的项目管理和软件是按照WBS(工作分解结构)来分解的，是一维的。不知道是按照项目的流程来分解项目，还是按照项目的技术配置来分解，还是互相交叉。很多时候，我们自己分解项目。
根据上述对项目的看法，项目可以进行三维分解，时间单位只是一把测量尺。
A .第一个维度，按项目产出或产品分解，是PBS(项目技术配置分解结构体系)。比如
汽车可以分为车身、发动机、底架结构、外壳；
建筑可分为室外、裙楼、主楼、结构、建筑、机电、装修等。
B .第二个维度按照工作流程划分为WBS(项目过程工作分解结构体系)。比如
汽车制造可以分为概念、设计、采购、加工、装配、测试等。
建筑的流程可分为规划、立项、征地、场地设计、招标、采购、施工、验收、调试、交付等。).
C .第三维度根据项目目标分解成MBS(项目目标分解结构体系)。比如
产品技术配置(这个概念在制造业已经经常使用，有PLM配置管理系统)、进度、质量、成本、合同...
D当然，一个项目中还有一些多层次、多层次、多组织的概念:
多层次:项目由各个层次的单元组成——不同层次的用户反映不同的优先级。对于业主高层领导来说，多层次的计划是看到更高层的问题，从宏观上看是否存在时间滞后、费用超支等问题。对于项目管理部的计划工程师来说，看到的是微观问题，即项目计划中的哪些WBS、哪些工作出现了问题，如何调整计划。
多层次:项目(比如在P3软件中)在EPS、项目、WBS、作业、步骤中形成“由粗到细”的计划，项目细分为总目标-→大目标-→小目标-→合同包-→步骤。
多组织:所有项目由多个组织并行工作完成。根据上述分解体系，各单位可完成不同的项目产出，或在不同的过程阶段控制不同的项目目标，或承担不同的管理层级任务，或担任不同的管理层级职务，或承包不同的子项目任务…………
因此，项目目标可分为多层次、多维度的分解结构体系:项目总目标-大目标-小目标-合同包。这些任务很多都是基于时间，按照逻辑关系或者组织关系的顺序来安排的。
1.3现有项目管理及软件，实际工作中的问题
现有项目管理一般采用项目管理软件辅助WBS分解，以一维方式分解形成工作包(合同包)。在进度管理模块的基础上，资源、成本、组织职责等信息。被放置在每个工作包上，然后按照时间坐标进行排列，从而在每个工作包上沿着时间轴和信息强度列表(例如资源分布图)形成了项目管理的各个子目标的一系列目标计划排列。
在这类工作中，通常进度管理模块有甘特图、单代号网络图、单代号时标网络图、双代号网络图、双代号时标网络图等。甘特图具有列表的优点。很多项目管理软件都预制了大量的项目管理表，统计报表非常方便。但是，它的不便之处在于一维表。一个项目的所有工作分解任务都在左侧单列，项目的分解表往往很长，而甘特图中的条形很细，占用了大量的纸质图纸空，一目了然。
双代号网络图及其双代号时标网络图的优点是图形化表示，图面紧凑；但它的缺点是不能制表。虽然是二维的，但是不能按照项目分解的思路排列成表格。但在项目管理实践中，经常使用大量表格，阻碍了双代号网络图在项目管理中的应用。
单代号网络图及其单代号时标网络图的优缺点与双代号网络图相同。同样，在项目管理中的应用也遇到了障碍。
那么，为什么双代号网络图或单代号网络图的图形不能制表呢？通过嵌套表进行项目管理。在单码网络图中拉伸节点框将得到双码网络图的工艺线。一些项目管理软件已经实现了这种转变。
另外，我建议在网络图中引入双代号的第三个节点——即除了头尾两个节点外，在网络图中间引入双代号的第三个节点，用来表示作业之间的重叠关系。那么双码的网络图也可以表示FS、FF、SF、SS等工作之间的重叠关系。
2。解法——用表格嵌套法进行项目管理，软件思路
为了克服双代号和单代号的网络图无法制表的缺点，我有以下建议模型。
2.1。我们经常会遇到这种情况，即在编制WBS工作分解结构时，是以“项目阶段流程”为主线进行分解，如建筑项目立项、设计、招标、施工、验收的阶段流程，还是以“项目产出”的专业体系为主线进行分解，如建筑项目分解为结构、建筑、机电、验收？有时候我不确定。两者交叉，我就分解，分解表自然就乱了。
实际上，我们发现矩阵表是进行WBS工作分解结构最清晰的方式。我们可以在表格的顶行列出项目实施的阶段流程和步骤分解项，在表格的左列列出项目产出的专业系统分解结构项，这样就形成了一个二维的WBS矩阵分解表。表格中每个单元格的数据是项目的子项目，或者是合同包(或工作包)，或者是每个过程。每个单元格相当于单码网络图中的节点，每个工作包网格可以承担――子项目号、工作号、合同分解码、工作名称、工期、资源、成本、责任人等。【/br/】再者，如果将上述矩阵表中的单元放在我们总进度计划的网络图中，按照工作程序的逻辑顺序连接起来，加上时间坐标，就会形成一个单代号、时标的网络图，这和我们一般的思路是一样的:横向是指每个工作过程的各个阶段和步骤，纵向是指项目的各个专业系统并行工作。而且这个图纸也符合我们平时的工作安排——也就是从图纸的横向来看，项目的每个系统专业都有一个实施流程，比如建筑、结构、机电、精装专业的设计、招标、施工、验收等流程。从图纸的纵向看，在项目的设计、投标、施工和验收的每个阶段，来自项目各系统专业的人员都在并行工作。图中的节点是大项目的子项目或小项目中的合同包。
在时标网络图中，当时间坐标放大到最上面的项目过程维度时，每个单位项所承载的数据都会被放置在时间坐标中。然后是人员计划、图纸计划、材料计划、设备计划、场地计划、资金计划、机械计划、施工计划、验收计划……我们可以根据矩阵表的纵横两个方向进行统计，然后得到带有时间坐标的“项目各阶段计划”，如设计、招标、施工，或者带有时间坐标的“项目各专业系统分包实施计划”，包括各专业系统的设计、招标、施工。
。当然，一般的项目是无法用这个二维矩阵表表达清楚的。根据P3软件的原理，在大型工程项目管理中，进度计划的编制一般采用多层次计划和内容不同的多层次计划。也就是说，项目在EPS、项目、WBS、作业、步骤上形成由粗到细的详细计划，计划的层次远远超过传统的进度计划。这个计划反映了不同层次用户的不同侧重点。对于高层领导来说，多层次的计划就是看到更高层的问题，从宏观的角度来看，是否存在工期延误、成本超支等问题。对于分包的策划工程师来说，他们看到的是微观问题，即项目计划中哪些WBS、哪些工作出现了问题，如何调整计划。
所有项目经理都知道，项目进度一般有三级管理计划。
第一级是项目总体进度计划，第一级计划一般称为里程碑计划，一般反映重要的整体形象进度控制点。
第二层次是项目各阶段或各子项目的进度计划。第二层次分为引导性计划和控制性计划。指导性计划由业主工程部编制，其编制基于里程碑计划、项目投资和单位项目优先级。
第三层次是各承包商的合同执行进度计划。三级进度计划是承包商根据二级控制计划编制的，可以说是合同包的进度计划，反映承包商对承包工程内容的统筹安排。
四级计划是三级计划的周、月、季、年运营实施计划，是对三级计划的进一步分解。通常使用滚动计划。
滚动计划是在固定的时间，根据输入的实际进度，计算同一计划的未来进度。而且每次提交审批，都是从这个计划中抽取一部分内容更新后再提交。年度滚动计划是每年提交整个计划。季度滚动计划是每季度提交数据之日后180天的计算。月度滚动计划是数据提交日期前30天的进度和数据提交日期后90天的计算。周滚动计划是每周数据提交日期前7天的进度和数据提交日期后35天的计算。
各级计划中的目标参数，如工期、成本、资源等。，根据工序之间的关系路线汇总到上一级计划中。反映了工程建设由粗到细的逐步深化过程。在多层次规划的情况下，无论你处于哪个层次，你看到的规划都是完全一致的。无论是设计方案、采购方案还是施工方案，都完美统一在总体规划中。比如我们需要做的就是设置设计图计划点和采购计划单的接口，采购计划交付时间和施工计划的接口。例如，对于一个大型工业与民用建筑项目，可以分为业主、监理、总承包、设计、分包、主要设备供应商等不同的申请单位，分别设置不同的等级；而且任何级别都可以划分成不同的WBS根据施工地点和施工阶段；对于每个WBS，可以分解成不同的作业和作业步骤。对于每一个分解，你可以做一个时间表，成本...分解计划。利用工作层面的工作完成百分比和WBS、EPS层面的预算完成百分比，我们可以在每个WBS中灵活应用挣值技术来评估一个或多个项目的绩效，管理工作变化，准确预测项目的发展趋势。
里程碑计划完成后，各申请单位根据里程碑计划编制自己独立的计划，由业主项目控制部汇总。是自上而下编制的计划，自下而上总结实际进度。多级计划由所有相关方制定。利益不同的各方各自编制自己的方案，业主(或业主项目管理单位)对方案进行平衡。
因此，我们可以通过嵌套表来管理项目。2.3。让我们扩展一下思路。我们来思考一下建筑设计的过程。一般来说，建筑设计的过程就是用二维的纸质平面图来表现三维建筑的过程。当然，目前建筑物的三维空房间都可以在电脑上用动画来表现。在用二维的纸来表现一个三维的建筑时，我们通常会把建筑分成几层(就像一个项目的多层次概念)，然后是每个楼层平面(就像每个子项目的二维分解)，然后是建筑元素(比如墙壁、天花板、地板、活动家具、电气等。)包含在每一个楼层平面中(像项目的条件——项目的配置、质量、进度、成本)。然后根据这个模型分别编制平面图(像项目的子项目)、剖面图(像项目的子项目的平面)和大样图(像项目的流程)。
我们知道，项目管理本质上是一个多维度、时间和目标一体化的管理系统。首先，它是一个多层次的管理体系。比如项目管理层面包括投资方、业主、项目经理、项目监理、设计单位、施工单位、供应商、分包商等。二是项目管理流程体系，如项目立项、规划、设计、报建、施工、验收、运营等。第三，是项目管理的输出系统。比如建筑项目管理的输出，可以分解为外部来源、院落、结构、建筑、风、火、水电、精装、艺术品等专业系统。第四，是项目管理中各种约束的管理制度，如施工项目管理中的技术配置、进度、质量、资源、成本、资金、场地、人力、机械、工具、图纸、材料等要素的管理。
参照上述建筑施工图的表达方式，我们可以通过以下方式进行项目管理计划:
A、项目相当于一栋楼，其子项目相当于一个楼层；
B、项目管理流程组成的二维矩阵，
C、项目输出系统相当于每个“平面图”，
D、项目的每个约束维度相当于“每个楼层中的要素”，
E、各工种、工作、流程等的项目管理。被视为每个分包合同中的“每一步”。
这样就形成了四维、多层次、多层次、时间的模型。
我们可以从各个角度切割这个模型，切割后可以用二维表格来表示多维项目管理模型的各个侧面。例如，在建立项目的进度计划体系时，我们可以:1。根据项目功能的约束条件，我们可以建立项目各项管理目标的矩阵计划(如技术配置、进度、成本、质量、...)，相当于上述项目各职能部门的规划模式。2.项目各阶段的进度计划可以根据项目流程的轴段来制定，3。也可以根据工程技术配置轴段，即根据工程合同的分段段建立工程各专业系统分包合同的跨阶段进度计划。同理，4。我们还可以为项目中的每个合同包建立各种子项目的分段计划。5.在每个合同包计划中，继续分解，也要建立详细的工作步骤，建立并下达工作任务单。6.每项工作任务清单的要素可以汇总到每个合同包，再到每个项目阶段或项目的每个专业系统，再到项目的每个管理层次。最后汇总成项目各种主计划的状态数据，例如，项目的总技术状态、总工期、总投资、总资源需求等。2.4。如果把前面提到的C和B的二维矩阵看作是项目计划的表达式，那么项目计划就可以看作是一组表格，相互嵌套。可以引入电子表格的优势，利用各种表格的嵌套表达和计算方式，管理三维项目模型。即把一个项目划分为一个总工作簿，总工作簿中有很多工作表，第一个是项目的总体技术配置计划，用来控制项目的技术需求。第二个表是项目总进度，第三个表是项目总费用计划。常规表格中的单元格嵌套有子项目。一个项目是一个子工作簿，每个子工作簿有很多工作表，第一个工作表是项目的总体技术配置计划，用来控制项目的技术需求。第二个表是项目的总进度表，第三个表是项目的总成本计划...此外，总表中的单元格和子项目表中的单元格可以相互关联数据。这样就实现了项目进度分级、多层次管理的目的。项目管理软件可以参照该模型进行编制。
具体来说，我们可以先将流程和步骤在两个维度上进行划分，形成一个二维表格:比如
最上面的横轴就是流程轴——比如立项、设计、招标、施工、验收、开业...
左侧纵轴是项目技术配置轴-例如，市政外线和室外场地区域外线。我们可以得到一个二维表格，“项目主控计划”，其中每个单元是项目分解后的总目标-大目标-小目标-合同包。
第一个合同包是一个子项目。同样，它们也需要有序地分解...每个子项目和整个项目可以通过Excel关联起来。由此我们得到一个项目的多级分解结构体系，第一个总工作表，总项目控制计划，(子项目的集合)，
子项目，等等...
当然，关键是要有Excel网络图工具软件。同样，在Excel中，树轮廓分解编码函数、透明函数、...
3。期望
如果项目管理软件，尤其是国产项目管理软件，借鉴上述思路，摒弃甘特图，使用“Excel单代号时标网络图”和上述矩阵表排列(同时可以制作一系列相关表格)，即发挥单代号网络图或双代号网络图的图形化优势，克服无WBS制表的缺点。最重要的是解决多层次、多层次的进度计划模式问题。难道不是项目管理软件的一大进步吗？