中小企业过冬从竞争到竞争

“同向竞争，各自为战”源于前商务部部长胡平先生在一次论坛上的论断。在这里，“竞争”与“竞争”的区别在于，在市场上激烈战斗的企业主要是指竞争对手或其所服务的客户群体。前者是竞争，后者是竞争。按照我的“营销与淘汰”的理论和范式，我应该专注于我所服务的客户群体，也就是竞争当下的企业，尤其是中小企业，应该以此为制胜法宝。
对于正在成长的中国中小企业来说，这样的场景似乎是如此的常见:有稳定的产品质量，有国际品牌的订单，发展之路一帆风顺，产量和销量一起增长，回款和利润都是齐飞。可惜好景不长。就在企业家属喜笑颜开的时候，国际巨头们蜂拥而至，让他们刚刚开始展开的眉头立刻又皱了起来:巨大的、更高层次的威胁和挑战正向他们袭来。当然，每一次危机都有“危险”和“机遇”。面对日本吉野株式会社在泰国投资设厂，产品主要销往中国市场的严酷现实，另一巨头sibol干脆在广东中山市设厂，通过理性分析，李星迅速亮出自己的竞争之剑，找到了自己的路，从而进一步在其优势范围内获得了独特的市场地位。
面对跨国巨头的巨大冲击，李星在全面客观地认识和评估自身市场、优势和劣势后，迅速发现了化妆品软管包装行业的独特现象:产品品类多、变化快、数量少、总量大的特点。因此，他们找到了主攻方向和突破途径。他们从模具开发的不同技术、流程、业务上，牢牢抓住了以模具为基础的业务核心，构建了独特的核心能力体系，从而开辟了“小而广、弱而强”的新天地。
事实是最顽强的东西。李星将专注于模具开发，这可以最有效和无缝地满足用户(客户)的需求。它是塑料工业的母机。如果产品变化快，模具必须快速设计/制造。想要更多种类，就需要更多种类/规格的模具；为了增加总量，开发大型多型腔模具的能力必须跟上，为了降低成本，必须引入热流道技术和模流分析技术。
不仅如此，在科研人员的不懈努力下，李星的模具发展已经从最初的模具维护发展到自行设计模具。从而也为李星成功赢得发展道路上的融资战提供了充足的粮食和武器，以至于成功引入一般生产的产业投资的关键在于李星对面向客户的模具自主创新核心能力的把握。童公司的入驻，为企业注入了急需的研发资金，使企业技术改造如虎添翼...
与此同时，一路成功的李星，无论是竞争模式还是商业运作模式都发生了巨大的变化——从竞争到竞争。如果说基于客户要求的竞争是创新的“淘汰”，那么针对竞争对手的竞争就是传统的“营销”。可见，无论是“营销”还是“竞争”，其实都必须在用户认同的层面上。