人力资源管理：让企业的ISO体系开花结果

许多企业都在实施ISO9000/14000标准化管理体系，但据了解，其中许多只是为了哪一个证书。似乎通过ISO管理体系就表明企业有了一定的地位，这样在对外介绍企业、产品、品牌时就有了王牌。基于这种心理预期，很多企业对ISO9000/14000体系的管理采取形式主义，流于表面。每年都要花费大量的资金来维护系统的运行，仅仅是为了通过每年审计机构的外部审计，继续获得证书。即使外部审计机构在审计过程中发现了问题，它也必须想尽一切办法来解决外部审计人员。一般效果不错，也能顺利拿到认证资格。这大概就是目前企业实施ISO9000/ISO14000的大致情况。这种消极应对和形式主义，实际上会对公司管理文化，进而对企业文化产生很大影响。人们永远不会听你说什么，而是看你实际做什么。你口头上标榜你的企业如何管理标准化，但在实施质量和环境管理体系时，你诉诸于形式主义和欺诈。这种“假”文化必然会影响员工的心态、思想和行为。文化是在潜移默化中形成和传播的。最初，管理人员以为这只是为了应付ISO9000的审计。但长期的后果是，员工会习惯性地认为程序文件和管理方法都是形式化的，只是为了应付外部审计。即使某种程序或管理方法与我们的工作密切相关，也可能被其错误的思想和习惯深深毒害，不自觉地受到文化的影响，他们会说一套做一套。
ISO体系的精神是“说什么就写什么，写什么就做什么”，其管理体系对企业的管理模式应该是一个很好的借鉴。用ISO管理体系管理企业也是非常有效的，为企业运营提供了一套切实可行的管理框架和管理机制。一般分为四个部分:管理手册(提供组织架构、管理框架、方针政策、职权)、程序文件(工作流程规范)、管理办法和作业指导书(细化管理流程并分解到实际工作的标准化)、形成记录(工作执行和记录跟踪)。这个系统的理论框架是一个很好的管理模型。如果企业认同这一点，并将其作为一种管理技术和方法来实施，而不是去应对外部审计机构的审查，效果就会发生质的变化。
笔者在企业的经历也不例外，我也不能独善其身。我正在努力应对ISO9000/14000系统上的欺诈，这显然深受文化的影响。经过足够的反思，我觉得我和很多企业都有必要纠正这种错误观念和行为。我亲身经历的一些误区有:(1)思想上认识不够，以为自己搞ISO体系管理就是为了拿个证；(2)每次内审外审都用尽了，考试及格就好；(3)日常改进工作不及时规范，没有形成书面文件，不能保证改进成果的移植和传承；(4)程序文件会签只是签字，没有对内容进行深入审查；(5)写程序文件时，往往是闪烁其词，不具体指定某些内容，怕“查”，可能做不到。写的少，麻烦就少；(6)工作中出现了问题，审查时未对文件系统进行审查；(7)文件发出后，书记员立即归档，石沉大海，还是部门工作人员传阅。这个循环过程也是值得质疑的。你仔细阅读和研究过它们吗？(8)新员工上任，主管一般会让他看程序文件，但这些文件真的能让一个新手一看就知道怎么做事吗？没有审查这些文件的可操作性；(9)在处理事情时，过于遵从自己的主观想法，不知道哪个文件中有规范，所以无法利用组织的经验；等一下。看来中毒还是很深的。对于目前很多企业来说，应该系统地梳理ISO体系管理，用系统的方法逐步根治假ISO体系的毒瘤。
一、意识形态的彻底转变
思想决定态度，态度决定行动。思想不端正，后期努力的效果会大打折扣。你应该利用你思想的动力，不要让它成为阻力。从高层到基层员工，思想上必须有一个根本性的转变，需要做到以下几点:
1。ISO体系是一种可以为我们所用的管理模式，不能仅仅当作一个证书。证书很重要，但不能代替企业的根本能力。就像我们对学历教育的批判，文凭不等于能力。
2。既然投资了，就需要回报。企业比较功利，既然成本会回本，这种理念是很多企业所追求的。在这种情况下，ISO体系的维护会耗费人力、物力、财力等。从成本收益的角度来看，企业也应该要求产生效益。
3。一旦我们进入ISO体系，无论我们的目的是什么，我们都会采取行动。既然已经行动了，与其坐等，不如主动获取利益。既然考证的目的逼着我们做这种表面功夫，不如我们真的好好利用这种表面功夫。
4。各级管理人员必须在思想和行动上给予足够的重视，表明公司重建ISO体系管理的决心和信心，并在各种会议上加强宣传，特别是高级管理人员，应下定决心，并在日常工作中实践。他们不应该尝试自己的法律法规，树立一个好榜样。
5。公司管理层应创造一个良好的管理环境，使ISO管理体系能在这种管理环境中良好运行。在这种管理环境和激励机制下，每个员工都愿意利用工作平台发展自己，关心企业的发展，自觉运用企业的管理制度来维护企业的良性发展。
6。规范系统管理的管理。这项工作不能简单地归功于文控中心。文控中心在整个公司管理中的地位不够。负责制定和监督公司管理制度的单位应承担这一职能，以确保管理。但是，文件控制只能承担其本质功能——文件控制管理，它只是ISO管理体系的一部分。该管理部门负责整个ISO体系的构建、维护和评估。要做好这一点，就要很好的理解这篇文章中的内容。
7。开展宣传工作。体系的建立绝不是管理部门、文控中心或质量部门的事，而是每个职能部门、每个员工的事。要加强宣传学习，包括专题讲座、数据学习、对标学习等。特别是各职能部门要把这项工作提上日程，一点一滴去做，逐步改变部门人员的旧观念。
8。加强各部门管理制度建设。各部门应使ISO管理体系深入人心，各部门经理应自觉运用这种管理方法加强本部门的内部管理，使之成为推动本部门工作的有力保证。
9。建立并实施激励措施。这种激励不能是简单的说做得好就罚，做得不好就罚。我从来不主张这种软硬兼施的政策。人要是这么单纯就好了。我们应该引导人们内心的想法，激发他们的潜力，让他们真正接受一个新事物，并主动应用到工作中去。同时要鼓励合作创新精神，激励措施不能偏离预期的企业文化。
二。管理文件的制定。系统化管理体系文件
体系文件的修订和制定不能太随意。系统本身就是一个系统工程，有众多相互关联的文件，相互关联的流程，各部门之间千丝万缕的管理。因此，需要协调文件、流程和职能部门之间的关系和内容。企业中常见的现象有:有时企业中文件内容之间存在冲突；有时，变更过程会更新其中一个主文档，但不会完全更新与此过程相关的其他文档。部门之间有时会重复出现类似的表格，这是由于体系文件缺乏系统管理造成的。那么我们能管理我们的企业而不混乱吗？我们需要探索一些系统化管理的方法和措施:
(1)整理文件系统的逻辑总图。将系统文件体系架构可视化，明确文件、流程、职能部门之间的关系逻辑，梳理主要流程文件、辅助支持文件，形成执行控制的记录和职能单元的主线。同时，连接接触点，以显示它们之间的相关性。
(2)用关键字标记每个文档。就像写一篇文章一样，你要用关键词来标注，以便于搜索和分类。文件列表中应有关键词列表，便于检索和系统化管理。
(3)根据文件内容写一个目录。目录是为了能够一目了然的看到文件的主要内容，并可以用来辅助管理。
(4)尽量使用管理术语和主流词汇。文件编制时使用的语言可以尽量一致，便于沟通和传递的一致性，以及管理的系统化。
(5)利用信息技术管理文档库。解决文件系统一致性问题的手段是利用信息技术管理文件数据库。就像我们使用ERP一样，如果我们更新了其中一种物料，所有相关的BOM和图纸都会自动更新。文件系统很难像数据库一样操作，但是我们也可以利用数据库管理的原理。
2。体系文件的制定过程
(1)制定体系文件的驱动力
①基于ISO认证管理的要求，建立文件化的体系是通过ISO审核的必要条件，所以对于想要获得ISO认证的企业来说，需要把企业做什么写出来，形成书面文件。
②基于企业标准化的要求，标准化对于传统行业来说是必不可少的。减少人的不确定性，控制随机变量，提高事物的可控性，都是企业标准化的目的。
③企业都在追求持续改进。PDCA循环是为了指导我们的工作和改进，但要加上“S”(标准化)，把创新的管理方法和措施规范化、固化，以文件的形式固定下来，传承下去，移植下去。
④鼓励员工自觉积累组织经验。很多员工喜欢动脑筋想办法出点子，但是加工后没有作为经验推广。要提高大家积累组织经验的意识，这也应该是知识管理的要求。
⑤市场环境在变化，公司的定位、产品、策略也在相应调整。我们的管理也要与时俱进。管理环境和条件发生了变化，管理模式也可能随之变化。管理创新也成为必然。管理创新一方面来自外部压力，另一方面来自内部自我更新。文档化管理也是将管理创新成果固化为组织资源的一种方法。
(2)制定体系文件的责任分担
①首次编制文件时，公司管理部应组织各部门负责人对管理体系进行梳理，明确管理流程，达成共识，确定文件编制的任务分工。一个部门接受了一个任务之后，就不能再回办公室好好工作了。它也需要向下沟通。如果有中间层次，就需要一步一步沟通，达成共识，分配任务。最后需要分解成一个团队小组，集体完成写作任务。组长应是基层主管或流程的主要执行者。共同参与编写过程，有助于相互启发，集思广益，沟通共识，培养过程负责人的意识，特别有利于文件的执行。事情是执行者做的，是通过具体行动实现的。这些执行者是流程和文件的主人，而管理者则扮演着咨询、支持和协助的角色。
②持续改进无时无刻不在发生。我们在工作中经常会遇到新的问题，有时是预防性治疗，有时是紧急灭火。质量问题检讨改进，客户投诉，发货问题，工作做不好，工作互相抱怨。这些都是发生在我们工厂的真实的事情，我们要把问题当成机会，不断改进。将改进的行动传播和推广成成果和经验，建立企业的快速学习能力。然而，企业的中层和基层管理者以及承担计划和协调角色的岗位人员却不得不肩负起这一重任。有时候，大家只关心解决问题，而不关心形成经验作为组织资源。企业应该引导和教育人们积累组织经验资源的思想和实践。问题解决后，管理人员要立即总结回顾，组织相关人员集体讨论反思，然后用在后续工作中进行检验，最后定稿并形成书面文件固化下来。
③管理创新应该是中高层管理者的重要工作之一。创新包括技术产品和管理工作的创新，鼓励各方面的创新，形成企业新的竞争力。创新成果来之不易。一方面，应利用成果产生效益；另一方面，要对创新过程进行反思，总结创新过程的经验，传播和移植创新过程方法，通过组织学习快速掌握成功的经验方法，最终可以形成书面文件。中高层管理者应特别重视管理创新，这是企业可持续发展的动力源。
(3)文件的编写
企业最初引入ISO管理体系编写文件时，一般是根据咨询公司提供的模板或管理书籍中的一些实例来编写体系文件，然后结合我们的实际操作。但是在编写过程中缺乏创新，管理文件要一目了然:流程是什么，整体流程运作由谁负责，每个环节由谁执行，执行结果如何传递到下一个环节，工作交付有什么要求，谁来监督执行，等等，这些内容都要在文件中明确。
但是，企业普遍意识到，太多露骨的内容会导致一个新的问题。越细致，操作起来就会越麻烦。写多了，被审计人员质疑的几率就大了。如果要求过高，可能会出现很多错误，也可能导致审核不通过，拿不到证书。考虑到这些压力，我们最好保持理智。写出来的内容往往含糊不清，模棱两可，戏谑戏谑。这种现象是普遍的。一方面，管理部门和职能部门要加强文件编制的意义、目的和规范性，甚至采取正向激励措施，做好引导。另一方面，他们要对格式和内容做出硬性要求，有些内容可以在文件上进行规范和完善:①细化流程图。流程图不能太马虎。应详细到责任单位、实施方法和控制手段(不限于形式)。流程图能够反映流程的实际情况。②增加职能责任表。这是为了在本文中明确职能部门需要负责的任务，明确部门中哪个岗位负责执行什么，控制什么，生产什么。③执行和控制方式不局限于形式，需要控制，但这和人的自由感是冲突的。严格控制的正规形式让人感到害怕。在这一点上，我主张适当的变通以保持人的变通，但也要保持一定的度，不是完全的自由，在管理要求下灵活处理。
文件编制应直观、易读、可操作。管理部门和职能部门应加强这方面的培训，使所有职能人员都具备准备文件的能力。职能部门编制文件后，管理部门要给予指导、修改、完善和审核，最终使下发的文件具有可读性和可操作性。
(4)文件的评审
文件不是独立的，与其他职能部门、过程和文件相关联。写文档也不是闭门造车的孤立工作。要搞清楚这些关系，做好各种衔接，从规划到下发都要审核文件。
①公文写作的建议。责任部门可以主动制定文件，但其他有关单位或个人也可以建议补充文件。管理部作为系统管理的职能部门，应对提案进行鼓励和评估，并督促相应单位办理。
②提交制单计划。责任部门应在撰写文件前向管理部门提交备案计划。管理部门需要全面管理整个企业管理体系，ISO体系也是管理体系的一部分，文件只是ISO体系的一部分。要综合评估文件在整个体系结构中的地位、意义和必要性，文件定义的管理作用，文件之间是否存在重复和冲突等。，并在此基础上完善补充文件系统的逻辑总图。管理部门的评价应按标准格式审核表逐项进行，避免漏审点。
③写文档前的讨论。文件编制部门应组织与文件相关的其他部门对文件的目的和内容进行集体讨论，明确相关职能部门的职责，讨论文件内容是否与其他文件相关以及是否需要同时更新，并做好讨论记录。这个沟通过程是必要的，对文件的执行非常有帮助。
④责任部门讨论。为部门员工组织研讨会，讨论内容同上。部门可能很多，但是参与讨论的人太多会影响讨论效果。个人经验是3到5个人效果比较好。
⑤文件的编制。部门讨论后，执行任务的主管应撰写书面材料。我觉得不应该由更高层次的管理者来写，以免不切实际，也避免闭门造车与现实脱节。让直接负责这件事的主管来写，也可以培养和提高基层主管的管理水平。
⑥职能部门负责人审核。职能部门作为文件和过程的所有者，有责任和义务承担文件的制定、实施和维护。
⑦管理部审核。检查文件的结构、格式、书写是否符合文件起草规范的要求，特别是流程图、职能责任表、书写是否有歧义，是否具有可读性和可操作性。提供更新后的文件系统总逻辑图，附在文件中供其他部门参考。
⑧文件相关部门传阅审核。主要是测试文件的可读性，考察文件内容是否按照实际情况写，写的东西能不能做到，以保证文件下发后的可执行性。同时，根据文件内容，检查与部门相关的其他文件是否也需要更新。为保证审核工作的有效性，应有审核表，并按表格规范逐一审核。
⑨文控中心审核签发。文件控制中心检查文件和表格是否与其他文件和表格重复和冲突，使其格式标准化，并对文件和表格进行编号。如果版本改变，旧文件将被回收。【/br/】虽然上面的流程看似繁琐，甚至抱怨发文这么麻烦，但是这项工作是非常必要的，对于文件的执行和管理会事半功倍。完善的体系文件是企业运行的有力保障，是企业管理机制的一部分，其发布必须谨慎对待。
三。体系文件的实施。体系的学习
管理部门或文控中心要有能力对体系进行培训，讲解体系的含义、框架、原理、原则和管理，让大家知道ISO体系是怎么回事，企业如何管理和利用体系。ISO精神已经要求全员参与，培训也要求全员参与。每个部门都要做讲解，每个月都要安排公开课。公开课主要面向新员工，其他员工也可以自愿参加学习。同时要做好培训讲师的工作，培养各部门的制度培训讲师，他们可以承担本部门的制度培训和文件培训。
2。文件的学习
下发文件的最终目的是通过执行使企业健康运行。在实施之前，您应该深入了解和理解文档的内容。下发文件后，要研究文件。建议每周集中讲解一次本周发布的所有管理文件。你不要安排主管按套路出牌，你要安排执行文件的人根据自己的理解去讲解，其他人去思考，去提问，特别是要让高管真正参与其中，每个高管都会深入其中，明确要执行的标准操作内容。
3。文件执行与改进
在文件执行的过程中，可能会因为审核文件准备的不周到而与实际情况不符，或者运行一段时间后管理环境条件的变化也可能导致偏离文件要求。如发现实际执行与文件要求不符，文件制定单位应及时组织关联单位对文件要求进行审核，并根据实际情况进行纠正和改进。你可以用定期评审的方法，将部门的所有程序文件分配给部门内的负责人。每个人负责一到两个文档，负责人负责管理文档。在每个月自我审查执行情况后，邀请3至5人审查文件的执行情况。评审过程需要记录，并将签到管理部存档。
4。体系运行监督
文控中心和管理部每月组织对文件执行情况的审核，讨论执行中存在的问题。文件的内容需要更新，即需要对改进点进行审查、改进和标准化。管理部门要运用组织激励管理手段，保证系统运行，形成良好的自我运行管理机制。
5。体系的不断完善
没有一个体系是完美的，尤其是在当今瞬息万变的环境下，这就要求我们要用变化的眼光来看待事物。任何管理方法都要与时俱进。所有企业人员都应该深刻理解这个道理。没有的话，只有更好，追求完善没有止境。
以上只是对企业管理ISO体系中过程方法的探讨。同时，可以采用其他管理方法相互结合，如组织激励机制、知识管理、过程管理、建立学习型组织等管理方法，促进ISO体系的实施和运行。要用好ISO体系进行管理，最终要落实上述管理方法。说了这么多，最终还是要去做，但往往知道的多，做的少，缩短了知行差距，心不如行。如果说得比做得好，ISO管理体系一定会开花结果，为企业的发展贡献无限能量。