09年人力资源：班组长的六大管理角色

班组长是生产企业最根本的执行层和反馈层，是最基层的管理者，是企业一切指令的解码者。他不仅要管好自己的“每亩三分地”，还有很多复杂琐碎的工作，不仅需要技术，还需要安全，还有人。基层班组长在企业经营管理中应发挥六大管理作用。
1。成为整合和扩展技术力量的领导者
技术是一线团队的核心。一个技术力量薄弱的团队，往往麻烦不断，工作被动，注意力分散，从而缺乏战斗力。而团队负责人是整合团队技术，延续技术力量的领导者。
首先，团队领导需要承担起固化知识、经验和技术的责任。在某些生产中，设备维护和操作大多以“重复性”为特征。班组需要解放自己，认真总结自己的日常工作经验，把自己的知识、经验、技术以文字、图纸、图片、视频的形式固化下来，并在以后的工作中进一步改进和完善。在做这项工作时，我们必须注意，技术管理中的标准和要求必须以实践为基础，并为实践服务。坐在办公室里拍拍脑袋编出来的技术标准，在实践中不会有太大的适用性和指导性。因此，班组长在具体工作中要与相关人员充分沟通，广泛征求意见和建议，避免出现文件是文件，工作是“两张皮”的现象。比如，大部分生产企业的一线维护档案、设备运行的标准作业指导书，都是企业生产运营管理的技术支撑。技术文件的编制是一项系统工程，涉及到人力资源的配置、资料和技术资料的准备等。应根据现场实际情况编制操作步骤，并充分考虑每一步的影响及其控制措施。同时，应明确操作人员和监督人员在W点(见证点)、H点(停止点)、S点(站立点)和D点(数据点)的各自职责，并高质量地完成维护作业指导书的编写。
其次，班组长要担负起培养基层员工技术能力的责任。班组长除了调动一切人力资源收集整理技术资料和实践经验，并不断优化固化外，还应通过不断的培训，使技术在培训、实践、总结中形成长效机制。也就是说，在技术管理上，生产线班组长要重视技术的积累和扩散，重视工人的技能培训和总结，把技术共享作为企业发展的根本，弱化对技术骨干的依赖，避免因员工升职、转岗、出差、退休、跳槽等变动而削弱团队技术力量的问题。，从而达到人不随技术而去的目的。当然，在实际工作中，很多员工愿意工作却不愿意总结，要么是因为自己表达能力有限，要么是担心“教徒弟，饿死师傅”。作为团队的领导者，我们必须下大力气解决团队成员的思想顾虑，让大家贡献出自己的宝贵经验，取长补短，补足团队的技术力量。
2。做安全生产文化的先行者
企业的安全事故，就是因为安全基础工作不扎实，具体细节不到位。人为失误造成的生产事故，不是仅靠规章制度就能解决的，还需要企业形成重视安全的文化氛围，而班组长就是培育这种文化氛围的先行者。
首先，班组长要利用一切机会灌输安全的观念。因为一线班组员工的工作总是在和安全较劲，一旦安全意识淡薄，行为松懈，事故就会毫不客气地发生。对于安全管理来说，因为一个小点不到位，就会酿成大祸。总结教训之后，会有血泪。没有一方或一个管理者想成为事故的主角。作为一个团队的领导者，我应该肩负起确保我的团队中所有员工安全的责任，我也应该意识到安全团队文化不是喊出来的，而是在潜移默化中不断塑造的。班组长应利用一切机会灌输安全理念，把国家政策、企业制度、事故案例、现场表现等。在班组成员面前，让员工养成开工前考虑作业是否安全的习惯，对自己的生命负责，成为培育企业安全生产文化的先行者。有了安全的概念，员工不仅可以在工作中小心翼翼，尽一切可能保护自己，还可以及时指出别人未能发现的不安全因素。
其次，班组长要教育员工学会为自己争取安全生产和工作环境的权利。比如设备维修首先要关注的就是工作环境，设备运行等等。在整个工作过程中，工作环境的安全状况始终是维修人员关心的问题。工作环境的实际条件，如照明、通风、孔洞、高度空、管道等。，应满足安全工作的要求。对于不可接受的风险，不要盲目工作。在有效采取排除、替代、隔离、工程、管理、个人防护用品等风险控制方法降低或消除作业风险后，就可以放心了。
第三，在安全管理上，班组长需要具备显微镜和望远镜的功能。"一朝被蛇咬，十年怕井绳。"无论发生多小的事故，班组长都应该是安全小组的第一责任人，用显微镜仔细分析:为什么会发生？怎么发生的？如何避免再次发生？只有“小题大做”，组织全班、各部门全面查找、分析事故原因，才能举一反三，发挥“望远镜”的作用。无论哪个楼层人员指出存在的问题，都不应该找原因进行整改，避免类似事故在其他地方再次发生。“预防胜于救灾”，防患于未然，胜于治乱。企业问题的预防者胜过企业问题的解决者。例如，杜邦公司的安全管理文化在全球享有很高的声誉。他们认为，仅仅关注设备和车间是不足以实现安全生产的。既要设计制度，又要强化意识。所以对于安全管理来说，一线班组长的职责就是不厌其烦地组织号召大家建章立制，改正错误，形成团队安全管理文化。
3。做扎实基础工作的管家
基础薄弱，地动山摇。由于生产企业一线团队工作涉及设备台账、团队培训、物料存储、追溯记录等诸多方面。，用数不胜数来形容也不为过。几十年的老企业，对基础团队工作的管理可能不会太乐观。而班组长要负责落实员工的基础工作。
在我们的日常工作中，经常会看到这样的情况。组长整天汗流浃背，还要亲自过问，亲自做决定，生怕员工把事情搞砸，而他身边的员工却乐呵呵的，悠闲的喝茶聊天，等着班长发号施令。上级来检查，除了组长知道团队的情况，团队成员都知之甚少，好像团队管理只是班长的事。就算组长三头六臂，基本工作都做不完，更别说团队是团队了。所以，在落实基础工作的细节时，组长应该扮演管家的角色，而不是冲锋陷阵的急先锋。
组长要充分调研基础工作，“挖渠排水”。根据企业发展的需要，制定员工的具体工作内容和长远规划，分配任务，明确责任，让每个员工都参与到班组基础管理的各项指标工作中。比如一向以严谨著称的日本公司，就把5S管理作为管理工作的基础，营造一个轻松的工作场所。在班组基础管理中，班组长的工作就是“挖渠排水”，认真学习5S管理，吃透5S的精髓，而不是只说“整理、整改、清洁、素养”五个5S概念。制定班组实施5S管理的目标、指标和细则，充分利用现有人力资源，全方位开展5S管理，并通过5S管理辐射到生产现场。
因为一个团队的基础工作往往是工作的简单重复，不仅枯燥，而且无法产生成就感；但是，这些任务是企业每一个战略发展规划具体实施中不可或缺的内容。怎样才能把枯燥重复的基础工作做得更好？这也需要班组长扮演大管家的角色，从长远的角度和可持续发展的层面考虑员工的每一项具体工作，帮助员工发展技能和改进工作方法，把各项基础工作都考虑进去。可以说，在看似容易，实则困难的班组基础工作中，确实需要一线班组长带领每一位员工成为一线基础工作的设计者和建设者。

4.讲师
是一线员工的执行能力，是衡量员工工作态度的重要指标。班组长作为上层管理决策和一线工作实践的桥梁和纽带，注重执行力，执行力决定了团队的工作质量和安全。事实上，企业并不缺少严格的规章制度，而是稀缺且难以监控的执行力。员工在工作中经常会找各种理由灵活变通，时刻反思自己。管理者会对员工的执行能力表现出宽容或理解，这使得标准体系成为一种摆设，没有约束力。没有人愿意把标准体系作为行动指南。
所谓执行力，就是一个螺丝要拧8次，绝不是只拧7次或9次。正是这种严谨和精致，让德国产品的品质征服了世界。在把赢得执行力落实到班组长的工作中，就是说实话，做具体工作，认真严格落实工作细节，让一线员工的工作习惯从企业强制执行逐渐转变为员工自己的习惯性行为，培养团队的执行力文化。比如，企业在调查生产事故原因时，往往会发现标准体系早有明文规定，但简单操作仍有很大随意性。可见管理规定很多，事故还是层出不穷，这是执行力不足的问题。所以我们说班组长在工作中要扮演好员工生产执行的指导者角色，时刻绷紧教育培训员工按规定办事、办实事、出成效的管理弦。
5。为生产企业培养和输送人才的园丁
班组是组织生产人才的摇篮。团队领导的重要职责之一就是发现和培养团队和团体的精英，为企业贡献人才。团队对企业贡献的频率越高，企业内部培养人才的能力就越强，走上各个管理层级的一线员工越多，团队就越有活力。如果一个团队在几年内出不了一个人才，那么团队成员的素质和企业的用人育人机制都会出现问题。
员工工作一段时间，积累了一定的技能和水平，发展了自己的特长后，自然会有自我实现的需求。他们渴望企业提供一个发挥自己能力的平台，获得内部调动、职位提升、额外培训、外部发展等培训机会。作为一名优秀的团队领导，你不仅要规划自己的未来，还要对团队成员的成长负责。在工作中，班组长要了解和掌握员工的心态，提供机会扩大员工与其直接主管以外的其他管理者的沟通和接触，以满足社会需求；同时，要善于发掘团队成员的潜力和优势，鼓励他们积累必要的知识和技能，大胆展示，为机会做好准备。对于优秀的团队成员，要敢于向上级推荐，为他们找到发展的空间空，做他们的导师。
6。做一个和谐“家庭”的家长”[br/]“不抛弃，不放弃”是电视剧《士兵突袭》中钢七连的座右铭。其实也是每个企业必备的管理精神。我们每个人都生活在不同形式的小群体中，包括家庭圈、同事圈、朋友圈和驴友圈...每个圈子都没有人希望自己被遗忘，否则会不开心不快乐，很难尽职尽责。工作懒惰的员工必须被忽视。责备或允许他们这样做是不可能解决问题的，也是不负责任的。
企业发展改革是常有的事。很多人的工作部门变了，工作性质也变了。单一工种变成了多工种。年轻人突然成了老师傅，老师傅却成了新徒弟。管理者变成了普通员工。人们不得不从零开始做他们以前没有做过的工作...人们发现争论的人越来越多。事实上，改革后影响员工士气的主要原因并不单纯是职位的晋升、收入的多少等。，一定程度上是员工周围环境的人际氛围。
为了在团队中形成良好的工作氛围，团队领导首先要学会尊重员工。因为生活经历、学历、工作年限、兴趣爱好、业务水平、家庭状况、社交能力等方面的差异。，员工在不同的年龄段和工作年限会有不同的需求冲突。打造一个和谐的团队，需要团队领导尊重和理解每个人的酸甜苦辣。如果不能进入员工的内心，员工会有被遗忘的感觉，影响工作积极性。没有任何一个员工的参与，一个团队会失去很多宝贵的经验和建议，甚至会遇到意想不到的风险。如果团队领导能让成员感受到工作的乐趣，尊重自己的价值观，大家就会对团队的工作尽职尽责，对团队产生真爱。
其次，从自己做起，让组长的作风成为团队和员工的作风。不同的团队文化造就不同的员工。团队领导的风格决定了团队的风格。班组长除了具备扎实的专业素质、知识素质、过硬的技术、熟悉管理外，还必须具备政治素质、道德素质和个人魅力，能够识大体、顾大局，作风民主，公道正派，善于协调沟通，能够让组员以自己的班长为荣。团队管理考验的是团队领导者的品格，这种品格可以感染所有的人，不公平就很难让人信服。所以班长不能搞小团体和小哥们，要齐心协力，一碗水端平处理班级事务。行动胜于言语。要建立一个和谐的团队，团队领导最好用行动来证明。班会上不要说太多话。把发言时间留给团队成员，倾听他们，倾听他们的不满、委屈和抱怨，然后用行动来证明他们对自己意见的关心和尊重。
“思想影响行为，行为影响习惯。”团队领导要尽力激发团队成员的工作兴趣，让大家在工作中建立友谊，帮助每个员工获得成就感。同时，他们应该简化团队管理，动员团队成员愉快地工作，提供同事之间的社会联系，并支持和帮助员工寻找和建立和谐温暖的人文环境。团队领导的管理水平和威信越高，团队成员的精神面貌越好，团队的和谐氛围越好，团队领导就会越潇洒，成为“茶班长”。他能做的就是专心管理，用心写经验，开心做报告。
由于一线班组长多由技术骨干提拔，管理能力往往不足。要提高他们的基本管理素质，自然需要对他们进行企业管理知识、企业管理知识、人力资源管理知识、政策理论基础知识等方面的教育和培训。但更重要的是，他们要确切地知道班组长肩负的六个管理角色，然后在此基础上进行有针对性的知识和技能教育，才能事半功倍。