09年人力资源探讨：人力资源案例变“培训”为有效培训

案例:
HT公司是一家主要从事建筑排水工程设计、安装、咨询、售后服务的专业公司。HT公司的培训情况如下:人力资源部根据外部市场环境的变化和员工在企业中的表现，结合各部门负责人申报的培训项目或计划，在年初以问卷的形式制定当年的培训计划；由于每年都有大量新员工加入，公司把更多的精力放在新员工的培训上，而对老员工(尤其是高层管理人员)的培训相对较少；公司的培训模式基本是“师徒”模式和授课模式；培训内容主要是传授岗位操作的基本知识和技能；训练时间多安排在周末；培训课程结束后，除了偶尔对参加培训的员工进行考核外，没有对培训效果进行实质性的评估；在培训对象的选择上存在“培训悖论”；相比培训员工，企业更倾向于直接从市场上招聘所需人才。仔细分析HT公司在培训工作中存在的以下问题:
1。培训理念的偏差
HT公司重视技术人员的培训而忽视管理人员的培训、基层人员的培训和新员工的培训，却忽视老员工的培训，主要原因在于:观念陈旧，认识误区。首先，错误地认为“高级管理人员一般都是高学历、高技能的，是经过层层培训选拔出来的。他们经验丰富，工作繁忙，所以没有时间也没有必要参加培训”。其次，错误地认为“企业现在发展很好，效益很好，没必要花很多精力在老员工的培训上”。第三，培训工作中经常出现这样的困惑:“通过培训，员工获得技能后跳槽离开公司，做不好还要跳到竞争对手的企业，企业浪费了钱，不划算；“但是没有培训，我担心影响企业竞争力。”
2。培训体系不完善
培训需求分析不足
虽然HT公司已经意识到培训的必要性，并投入大量人力物力组织培训，但参加培训的员工并不“领情”。主要原因是培训需求分析不足。首先，培训需求分析的角度不全面。虽然HT公司在制定培训计划或实施培训项目之前已经做了一些需求分析，但是仅仅依靠战略层面和任务层面的分析，而忽略了从人事层面对员工真实需求的分析和考察，是不完整和不充分的。其次，培训需求分析方法简单。仅仅通过问卷调查来收集员工的需求是不够的。受训者参与培训需求分析是好事，但这种开放式问卷得出的结论有时与组织的运作并没有太大关系。
培训活动实施不当
培训活动的实施主要包括培训对象的选择、培训内容的确定、培训方法的选择和培训时间的安排等。首先，培养对象的选择面比较窄。HT公司是靠先进技术发展起来的。公司重视技术人员的培养，而忽视管理人员尤其是高级管理人员的培养，使管理人员不能及时更新知识和观念，这是可以理解的。仅仅依靠自己的力量很容易造成经营不善。其次，培训内容比较单一。培训是企业提高工作岗位的工作效率和水平，提高工作绩效的核心和直接目的。因此，培训内容的选择应侧重于能指导工作实践或具有可操作性的内容，注重培训与实践的结合。第三，训练方法选择不当。几乎所有的培训都采用老师讲课或者手把手辅导的方式传授技能。这种方式比较枯燥，手段也比较落后，无法调动员工的积极性，使得培训变成了“陪练”。第四，训练时间安排不合理。由于培训安排在周末或节假日，员工在培训现场时心飞四方，甚至产生抵触情绪，必然导致培训效果不理想。
培训效果评估无
培训效果评估是培训工作的最后也是最重要的环节。由于公司没有建立培训效果的评估指标和标准体系，没有对员工的培训是否达到预期目标、培训计划是否得到有效实施进行全面的检查、分析和评估。它只是偶尔测试员工培训后的学习程度和对学习内容掌握程度的评价，无法了解员工培训后的满意度和培训的实用性，也无法为下一轮培训需求分析提供重要依据。
3。培训氛围沉闷
首先是员工参与度不足。在整个培训过程中，员工始终处于相对被动的地位，甚至在公司制度的压力下，并没有真正形成良好的、自觉的、自愿的学习氛围。其次，培训成果转化不足。没有有利于培训成果转化的环境特征，也没有管理者和同事支持的良好氛围。

案例分析:
案例中，HT公司的培训未能达到预期效果，主要是缺乏建立“有效培训”的理念。有效培训是指将组织目标与个人发展目标相结合，有计划地组织员工进行学习和培训，提高其知识和技能，改善其工作态度，激发其创新意识，使其能够胜任本职工作的人力资源管理活动。建立有效的培训应该从以下几个方面着手:
一、树立科学的培训理念
首先要改变“投资培训的受益者是员工而不是企业”的错误观点，树立投资培训的受益者是企业的正确思想。其次，培训的对象应该是企业的全体员工，而不是部分员工。根据企业的战略规划，“选择合适的时间给合适的人员提供合适的培训”。再次，加强员工培训和直接聘请外部人才并不矛盾。员工和外部人才的培养是为了满足企业发展的需要。因此，应结合企业自身特点和岗位需求，理性处理培训与外聘的关系。第四，员工流失与培训没有对应关系。经过培训，其实大部分员工都愿意留在企业为他们服务。如果培训后大部分员工都离开了，只能说明企业内部管理有问题，而不是培训本身有问题。
二。建立完善的培训体系
培训是一个系统工程，任何一个环节缺失或者出了问题，都很难得到有效的效果。因此，应针对HT公司在培训中遇到的问题，建立完善的培训体系。即培训压力点→培训需求分析→培训目标设定→培训计划制定→培训活动实施→培训效果评估(其中培训需求分析分为组织分析、任务分析和人员分析)。
培训需求分析
培训需求分析是明确培训目标、制定培训计划的前提，也是培训评估的基础。因此，建立有效的培训体系是关键。培训需求分析作为培训的第一个也是必不可少的环节，是培训系统中的预控阶段。根据McGee和Thayer的观点，培训需求可以从三个层面来确定，即组织/战略层面、任务层面和人员层面。除问卷调查外，培训需求分析方法还包括任务分析、整体分析和绩效差距分析。
培训活动的实施
在完成培训需求分析的基础上，进一步明确培训目标，制定培训计划并认真实施。这对培训活动的管理和控制起着非常重要的作用，保证了培训活动的顺利实施和培训的有效性。培训活动的实施是培训体系中的过程控制阶段，主要包括培训对象的确定、培训方式的选择、培训时间的安排、培训课程的设计和培训者的选择。
培训效果评估
培训评估是指在培训过程中或培训结束后，根据培训的目的和要求，运用一定的评估方法和指标，对培训效果进行检查和评估的过程。培训效果评估是培训系统中的事后控制阶段。具有代表性的培训评价标准是kirkpatrick的四级评价模型，即学员对培训的反应水平、学员对培训内容的学习水平、学员在使用培训内容中的行为水平)，以及员工和企业的绩效是否得到提高的结果水平。
三。营造和谐的培训氛围。加强企业文化建设，创建学习型组织
企业文化是企业所拥有的共同价值观和经营理念。先进的企业文化对员工具有强大的凝聚力、规范力、导向力和激励力。企业文化建设是创建学习型组织的保证。学习型组织的核心思想是创新和成长，即知识创新、学习方法创新、企业成长和员工成长；学习型组织的本质特征是“善于持续学习”。“未来唯一持久的优势是比竞争对手学得更快的能力”。创建学习型组织，就是要在企业内部培育重视学习、善于学习的文化氛围，使员工通过适应性、创造性的学习，不断提高文化素养、行为素养和业务技能，不断超越自我。创建学习型组织的根本目的是营造鼓励学习的良好氛围，提升企业核心竞争力，达到提高员工素质和企业效益倍增的双重效果。
2。建立培训激励机制，调动员工积极性
培训的有效性取决于相应的约束和激励机制。建立健全相应的制度和规范来推动企业培训，有约束有激励，主要解决两个问题:一是提供动力机制，使企业建立持续学习培训的内部氛围，变“我要培训学习”为“我要培训学习”。第一，把培训机会作为激励员工的手段。员工得到培训机会，就会产生荣誉感，把培训当成一种回报。同时，在培训机会的分配上，要坚持“公平竞争、择优培养”的原则，确保真正有潜力的人得到机会。其次，培训要与推广、晋升、奖励紧密结合，强化培训转化为产出的运行机制。二是提供传导机制。即通过企业内部制度和规范，收集岗位绩效要求、职业发展要求、岗位能力素质要求、自我发展和晋升要求等多维度要求，形成系统的培训要求，调动员工参与培训的主动性和积极性。
3。注重培训成果转化，确保企业培训效果。
培训成果转化就是学以致用，实现培训与学习的转移。培训成果的有效转化至少需要具备以下条件:一是培养有利于培训成果转化的环境特征。有利于培训成果转化的环境特征包括以下几个方面:任务提示:受训者工作岗位的特征促进或提醒受训者应用在培训中获得的新技能和行为；惩罚限制:受训者不得因使用培训中学到的新技能和行为而受到公开攻击；外部强化结果:让受训者因使用培训中学到的新技能和行为而获得外部奖励；内在强化结果:受训者因使用在培训中学到的新技能和行为而获得内在奖励。其次，管理者的支持是影响培训成果转化的最重要因素。管理者的支持主要表现在:鼓励或提醒受训者在工作中运用所学知识；为受训者提供应用他们在培训中学到的知识的机会；学员在运用培训所学知识时，应给予及时的指导和反馈。第三，加强员工对培训成果转化的支持。这种支持主要表现在:互相探讨成果转化的经验，分享成功的经验，吸取失败的教训，使培训成果转化更加有效；或者鼓励其他同事学以致用。
目前，虽然很多企业已经意识到培训对企业的重要性，但是培训的效果并不理想，培训成了走过场的“陪训”。这有很多原因。既要认真分析原因，又要根据企业的具体情况采取有针对性的对策和措施，才能真正提高培训的有效性。