09年人力资源探讨：以责任流程创造组织绩效

随着市场竞争环境的变化，企业要想提高竞争力，就必须把只抓市场机会、把业务放在第一位的指导思想转变为把抓市场和抓内部管理结合起来，重视内部管理建设。如何向管理层索要利润？方法有很多，其中之一就是重新审视流程，加强流程管理，在流程中打造企业竞争力。
但是目前很多企业的流程管理还存在很多问题，主要体现在三个方面:一是单一流程需要规范、总结和改进；二是流程管理的业务体系没有形成；第三，流程管理的组织体系没有建立。
但根本问题在于后两者。如果不建立流程管理的组织体系和流程管理的业务体系，单一流程的优化就没有方向，也不会成为企业的主动行为，自然难以持续有效地开展。由于很多企业没有把流程管理作为提高工作效率和竞争力的关键管理手段，这方面存在严重不足。
如何克服流程管理中的诸多问题，在流程中打造企业的竞争力？可以从以下几个方面入手。
首先要建立流程管理的组织体系。即建立日常企业工艺管理的三级组织指挥体系，一般由企业统一的工艺管理部门负责，建立工艺组长制度，建立跨部门工艺工作组。
其次，建立流程管理的业务系统是最重要的部分。过程管理体系包括四个方面:过程系统规划、过程设计机制、过程实施和评价机制、过程改进机制。这四个方面是一脉相承的，反映了管理的PDCA循环。
1。流程系统规划
首先，流程系统规划要考虑一个企业需要哪些流程，才能有效地规范、管理和支持业务发展，增加利润空。其次，为了便于流程管理，我们在规划流程体系时，还需要建立层次化的流程体系，明确流程之间的上下游和接口关系，根据阶段性战略目标确定关键流程进行重点监控等。
2。流程设计机制
最后一个阶段，我们规划了流程设计的路线图。在这个阶段，我们需要根据流程规划设计文档化的业务流程，进一步细化和明确流程中的工作职责，设计流程的关键绩效指标。这个阶段需要把握标准化和优化两个原则，可以从以下几个方面入手:
标准化:流程输入输出清晰；节点完整性；活动规范明确(5W2H)，便于工作经验的积累和提升；有流程图，流程描述和表格。
职责清晰:清晰的流程角色和职责。
设计流程绩效指标:设计流程绩效指标体系，从战略角度判断流程绩效，确定流程的关键绩效指标。
适应性:流程适应企业的战略发展要求；该工艺适应实际操作要求。
3。流程实施和评审机制
流程建立后，关键在于流程的实施，需要建立流程的权威性和流程的持续评审机制，以促进流程的持续优化。评估工作中流程的实施可以包括发布/培训和宣传、建立流程的权威性、建立评估机制(方案、方法、绩效评估)和实施评估、实施奖惩措施等几个步骤。
4。流程改进机制
针对流程实施和评审中收集到的流程缺陷，需要组织跨部门的改进小组对流程进行改进。不断融入企业的阶段性战略要求和先进的管理思想，消除管理瓶颈，使流程不断优化和有效，是流程管理部门的重要职责。
组织设计的艺术
组织结构设计的目的是使公司实现目标，取得良好的绩效，也就是说，组织结构是一种工具，是使公司取得良好绩效的工具。通常一个组织架构设计包括组织架构、部门设置、汇报关系、关键业务流程、关键岗位设置等。面对这些内容，很多企业通常会先对自己现有的组织机构进行梳理，然后进行分析完善，设置部门。但是需要理论支撑的时候，他们会觉得依据不足。为什么要设立这个部门？为什么这个部门需要参与决策？为什么这个责任需要这个岗位的员工承担，而不是其他岗位？这类问题的答案往往是基于个人经验和同行业企业的参考。如果能加上系统的理论思考，理论和实践相结合，沟通和汇报的信心会提高很多。
那么在设计组织架构时，如何才能做到系统思考，有理论支撑呢？
波特的价值链理论自问世以来，在组织设计中得到了广泛的应用。这个理论的背后是活动分析，也就是说这个理论的本质是企业活动分析。只有深入分析企业活动，才能准确把握这个企业需要哪些功能，哪些是关键功能。所以要对企业的业务进行梳理，从事什么样的业务，有什么特点，业务部门的设置是由其经营活动的特点决定的。比如时装企业，这个行业对款式和品牌要求很高，生产完全可以外包。这类企业需要有专门的设计部门跟进流行趋势，研究新款式，而设计是其核心职能，需要有专门的部门承担这一职能；但是像钢铁企业，最终产品的形状和规格基本都是规定好的，这就要求他们更加注重生产的效率和能耗的降低。有必要将这样的职责分离出来，交给独立的部门。
因此，企业部门的设置很大程度上是由企业自身的经营活动决定的。我们在做组织设计的时候，梳理业务活动是非常关键的一步，具有决定性的意义。那么如何梳理商业活动，波特的价值链理论是一个很好的工具。经常听到这样的抱怨:今天开了一整天的会，结果会上没有关于我部门的东西，部门还有很多工作要处理；一个客户办理一张发票，需要盖十个子章，这让客户大发脾气。这些问题在设计架构时也需要充分分析，需要在部门设置后明确汇报关系。它们背后的本质是决策分析，各种不同的信息报告给不同层次的人，供他们决策。企业需要哪些决策来实现业绩和目标？企业需要什么样的决策？企业应该由哪一级来做决策？涉及哪些活动，那么哪些管理者需要参与决策，哪些人需要知道决策结果。对这些问题进行详细分析后，就可以清楚地看到流程中的汇报关系和关键控制点。可以从以下几个方面考虑:
1。决策的未来；
2。决策对公司其他职能、其他领域或整个企业的影响有多大；
3。决定的性质；
4。根据决策是频繁的还是偶然的来分类。
通过这样的分析，我们可以决定企业需要什么样的高层管理结构，同级的主管需要有什么样的权利和责任。企业中的活动不能由某个部门独立完成，所以负责一项活动的经理必须与他人合作。如果不把他们之间的合作关系深入分析清楚，将来就会发生纠纷。负责一项活动的经理必须与谁合作？他必须对负责其他活动的经理做出什么贡献？同样，这些管理者必须为他做出什么贡献？这些分析也可以为岗位设置打下良好的基础。
通过责任流程创造组织绩效
经常听说，只要解决了岗位职责的困惑，企业组织的绩效就必然会出现。然而，结果往往出人意料。
有一个例子经常被用来说明企业管理和相互责任的困惑:在某企业的季度会议上，营销经理A说:最近销售做得不好，但主要是因为竞争对手推出了新产品；R&D经理B反驳:最近推出的新品很少，但是我们的预算少得可怜；财务经理C说:你的预算被削减了，因为公司的原材料成本在上涨；采购经理D跳起来:采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿爆炸，导致不锈钢价格上涨。面对这种情况，人事经理F无奈苦笑:“既然这样，我只好去俄罗斯考察矿山了！”。
显然，这四个部门经理的职责是明确的，但每个部门经理“明确工作职责”的结果并没有带来企业预期的目标绩效，反而造成了相互责任委员会——因为部门之间没有“责任流程”——他们只对自己独立的部门负责，而不对作为企业利润来源的客户负责。现代企业组织的管理遵循这样一个基本的管理逻辑:企业组织有一个既定的目标，管理工作就是为了实现这个目标；企业组织既定目标的实现依赖于企业强大的绩效能力；然而，企业组织的绩效实现能力不是来自于传统的指挥控制能力，也不是来自于简单明确的工作职责，而是来自于企业对组织“责任流程”的构建能力。
然而，这个显而易见的事实却没有得到足够的重视。有的企业还认为组织效率差，因为岗位职责不清，所以“标准化管理”成了他们的口头禅和工作方向；但是，当岗位职责明确了，效率却达不到的时候，问题就变成了“有规则不遵守，有任务不执行”——原因就归结为员工责任心的缺失。于是，一场大规模的教育工作开始了，它有一个好听的名字叫“企业文化”。显然，如果没有组织责任流程，那么，一个流水线上的工人，无论他的责任心有多强，都会超额完成任务，他做出的产品可能就是“增加库存，干活”。事实上，1+1+1型的明确岗位职责的积累并不会自动实现企业的组织目标绩效。
实际上，在流程再造或者岗位与部门之间的流程再造过程中，执行新业务流程的不是冷冰冰的岗位，而是岗位上活生生的人。每一个企业组织在其诞生后的漫长运作过程中，总会形成人与人之间相对稳定的责任关系；一般来说，传统企业组织中的“被管理人”总是对他的上一级“经理”负责，而不是对下一个流程或市场客户负责——显然，这是一种向上的、单向的责任关系，而不是一种左或右、双向的责任关系。事实上，单向责任票并不支持BPR的顺利运行。
每个企业组织都隐藏着自己的“责任流程”，无一例外。要发现企业组织中隐藏的责任流程，可以用这种显而易见的提问方式:一个岗位的员工是对自己的顶头上司负责，还是对下一个流程负责？具体是某个部门负责本部门的任务指标还是企业的组织目标？企业的管理者是对内部个人任务负责还是对外部客户负责？虽然这些问题在企业中经常是混杂和交叉的，但在实践中总有一个事实责任取向——“事实责任取向”构成了企业中的“事实责任过程”；而责任的混合交叉只是企业组织责任流程断裂或混乱的一种表现。