浅议第三方物流企业的战略联盟

目前，为了应对物流服务全球化和一体化的挑战，物流企业之间出现了战略联盟的趋势。正确认识物流企业间的战略联盟，对我国第三方物流的发展具有重要的借鉴和指导意义。
1。物流服务的趋势。物流服务的全球化。就物流区域化、全球化的发展趋势而言，21世纪必然是物流服务全球化的时代，这也是“经济全球化、物流无国界”的体现。物流服务地域范围的扩大，是由于企业生产经营方式的改变和提高生产效率和效益的要求。许多现代大型企业已经实现或正在向原料、加工和销售分离的方向发展。特别是，全球经济一体化的步伐正在加快。为了获得更便宜的原材料，实现最低的加工成本，获得销售利润，三地分离的趋势越来越明显，使得物流流动的地理范围以超常规的速度扩大。同时，现代科学技术在交通和信息领域的大规模应用，极大地提高了工厂物流的沟通能力和效率，不仅支持了物流范围的扩大，也使物流活动的效率越来越高。2002年，荷兰国际销售委员会(HIDC)发表了一份题为《全球物流业——供应链服务业前景》的报告，指出许多大型制造部门都在向“扩大企业”的方向发展。这种所谓的“扩展企业”基本上包括了全球供应链中所有服务提供商的统一-& # 8226；起床用利川最新的电脑系统控制。同时，报告认为，制造业实行“定制化”服务理论，一直在加速其活动的全球化，对全球供应链服务业提出了二次销售(即“一票到底”的直销)的需求。这种服务需要极其灵活的供应链，迫使物流服务提供商几乎采用一种为客户服务的解决方案。据联合国贸易和发展会议(UNCTD)发表的1997年《世界投资报告》统计，跨国公司的母公司有44000家，在全世界有280000家子公司和关联企业。这些跨国公司的产值占世界国民生产总值的20%，控制着世界1/3的生产，掌握着世界70%的对外直接投资，世界2/3的贸易，70%以上的专利和其他技术转让。他们在世界范围内组织生产和流通活动，形成了一个庞大的全球生产和销售体系。作为全球第三方物流服务需求的主体，跨国公司经营活动的全球化使得区域物流服务难以满足全球范围内一体化物流运作的需求，这就必然要求第三方物流服务商拥有与之相适应的全球网络，提供跨国的、全球化的物流服务。
2。物流服务的综合化趋势。面对日益激烈的市场竞争和瞬息万变的市场需求，为客户提供全程物流服务，即所谓的“一站式”综合物流服务，已成为现代第三方物流企业生存和发展的关键。第三方物流企业的服务应更加注重客户物流系统的整体运作效率和效益，客户供应链的管理和持续优化将成为其核心服务内容。综合物流业务的发展将实现陆海空等多种运输方式和多种物流功能的融合，是第三方物流的重要发展方向。物流企业的“混业经营”——船公司上岸，货代公司出海，互相代理，或拓展全球网络，加速了物流服务或供应链管理市场的整合。
二。战略联盟的内涵
传统经济学强调经济当事人之间的竞争，而往往忽视合作。如果竞争能带来活力和效率，那么合作就能带来和谐和效率。现代经济学家的分析表明，通过合作解决争端的效率是好的。世界著名的美国管理学家彼得& # 8226；德鲁克在1995年指出，工商业正在发生的最大变化不是以所有制为基础的企业关系的出现，而是以合伙为基础的企业关系的加速。21世纪的企业与20世纪的企业有着根本的不同，那就是用“网状的、相互依存的”公司来取代“垂直整合的”企业，用开放性、适应性和完整性来管理。一些西方战略管理学家甚至说，21世纪在很大程度上是企业联盟之间的竞争。
所谓战略联盟，从资源聚合的角度定义，是指参与企业基于自身现有资源的异质性、互利原则、资源的互补性，追求共同利益的行为。联盟包括多种形式，有强弱企业间的合作、强弱企业间的合作、弱弱企业间的合作、非股权参与的松散合作和股权参与的紧密合作。过去10年，全球2000强公司中，战略联盟取得了近17%的投资回报率，是一般公司投资回报率的50%以上。1998年的一项调查发现，美国60%的首席执行官赞同战略联盟，这接近欧洲和亚洲同行的接受率。这表明，战略联盟作为一种为企业创造价值的手段，已经逐渐被全球企业管理界所认可。
三。物流企业战略联盟
物流企业战略联盟是指两个或两个以上的物流企业为了实现资源共享、开拓新市场等特定的战略目标而签订的长期互利的协议关系。联盟企业共享约定的资源和能力。由于物流运作的复杂性和企业物流资源的有限性，单一的物流服务提供商往往难以满足物流服务全球化和全面发展的需要，难以实现对物流行动的整体有效控制和管理，难以实现整个物流过程的价值和商业行为，难以实现低成本、高质量的物流服务，难以给客户带来更高的满意度。通过与相关物流企业的战略联盟，物流企业无需大规模的资金投入，就可以利用伙伴企业的物流服务资源，增加物流服务的品种，扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供集海运、河运、公路运输、铁路运输于一体的从货架到货架的“一站式”服务，实现一个系统一个订单，负责到底，提升市场份额和竞争力，进而实现联合营销和销售。目前，这已经成为很多有一定实力的物流企业的发展战略。物流行业的经营者和研究者认为，相同的文化背景、相互依赖、有效积极的信息沟通、共同的业务目标和凝聚力、技术上的技能互补以及双方高层的共同努力是物流企业战略联盟成功的关键因素。
日本的物流企业主要通过建立战略联盟来整合物流市场，加强与北美和欧洲的物流一体化运作。例如，1999年10月，年收入56亿美元(1998年)、拥有28000名员工的日本运输公司(Seino)与德国的海陆货运代理公司Schenker签署了战略联盟协议，该公司也是最欧洲化的。1999年12月，全球第三大航运空代理公司，年收入25亿美元(1998年)，在36个国家拥有5，000名员工的Kintetsu与荷兰邮政集团(TPG)签署了战略合作协议，为亚洲和欧洲的客户提供综合物流解决方案。2000年10月，日本商社伊藤忠与美国GATX物流公司就北美和亚洲的物流服务合作建立了战略联盟，作为进入第三方物流市场的切入点。GATX物流公司将代表伊藤忠商社为其在北美的客户提供供应链支持，尤其是在消费电子领域，双方将共同发展电子商务的运营。
为了成为大型国际邮件、快递和物流服务提供商，欧洲的一些大型邮政公司除了近年来进行大规模的兼并和收购之外，还通过与其他公司或邮政管理部门的战略联盟来大力实施其计划。例如，法国邮政的包裹和物流集团公司与美国联邦快递公司签署了新的战略合作协议，并于2001年1月生效。根据该协议，法国邮政的客户可以享受联邦快递的air 空网络服务；2000年初，芬兰邮政与DHL全球快递公司结成战略联盟，共同推出全新的国际快递服务，使芬兰邮政的客户受益于DHL国际Air 空快递服务网络；其他几家邮政公司也声称与世界邮政快递市场的主要公司建立了合资企业或战略联盟。